Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий (Теоретические аспекты управления персоналом на малых предприятиях).pdf

Перечисленные проблемы становятся все более очевидными и затрагивают не только малые и средние компании, но и более крупных игроков рынка, в особенности в сфере недвижимости и страхования. Одним из следствий осознания данных проблем выступает повсеместное повышение интереса к проблемам мотивации, особенно к вопросам развития лояльности персонала. В этой связи необходимо отметить, что заинтересованность организации, готовность руководства к инвестициям в персонал именно в ситуации клиентоориентированного бизнеса сопровождается сопротивлением самих сотрудников. В частности, это сопротивление касается обучения, введения изменений в систему оплаты труда, изменения форм и методов контроля и отчетности.

Сотрудники предпочитают оставаться в качестве уникальных специалистов, владеющих «особыми секретами», пытаются остаться единственными носителями профессиональных технологий, настаивают на их «непередаваемости». Сотрудники стремятся всеми доступными им способами сохранить собственную автономию, что рано или поздно приводит к тому, что все организационные инвестиции в персонал остаются невозвратными.

Особую остроту этой проблеме придает и объективный фактор — действительно, в небольших организациях практически все специалисты уникальны. В компании, где работает до 20 человек, половина сотрудников имеет не только особый опыт, но и особый профессиональный и организационный статус. Компании часто нужен только один маркетолог, один специалист по рекламе, один системный администратор и т. д. Отсутствие массовости превращает всех сотрудников в специалистов, они перестают чувствовать себя и реально быть исполнителями, и это порождает дополнительные трудности управления. Результативность сотрудников трудно оценивать, практически невозможно ввести обоснованные нормы выработки и сформировать планирование деятельности.

Управленческие проблемы небольших организаций показывают, что именно в маленьких компаниях эффективность деятельности обеспечивается только индивидуальными особенностями сотрудников. Фактически речь идет о том, что в небольших по численности организациях как нигде очевидна связь общего и кадрового менеджмента. Именно поэтому собственно кадровые подходы к решению управленческих проблем не дают результата, а специалисты в области кадрового менеджмента вынуждены просить профессиональную поддержку коллег, компетентных в вопросах общего (организационного) менеджмента.

Одной из проблем выступает проблема дисбаланса функциональной структуры маленьких компаний, несоответствие распределения функций структуре бизнес-процессов и организационной структуре (границам должностей). В малочисленной организации некоторые сотрудники (иногда — половина состава) фактически занимают 2-4 должности и вынуждены самостоятельно определять соотношение этих должностей при расстановке приоритетов и планировании деятельности. Небольшие компании отличаются тем, что там нет должностей в их формальном понимании, а определены и индивидуально закреплены лишь предметы профессионального ведения. Объем их освоения, определяемый только личностными особенностями, лежит в основе формального закрепления должностной позиции конкретного сотрудника. Следствием этого явления выступает как указанная выше зависимость организации от сотрудника (уникального специалиста), так и неспособность определить на организационном уровне факторы успеха (в том числе — и экономического). В результате маленькие компании создают и особые формы давления на рынок труда, заключающиеся в изменениях оснований определения уровня заработной платы, адекватного должности, требованиях сочетания в одном специалисте компетенций различных профессиональных областей.

Маленькие организации ориентированы на приобретение «готовых» специалистов, инвестиции, в развитие которых произвели либо другие работодатели, либо сами специалисты, развивающие компетенции за свой счет. Развитие персонала становится задачей компаний только тогда, когда руководство обнаруживает признаки ухудшения положения организации на профильном рынке или при возникновении явных потребностей в наличии у сотрудников новых компетенций. В этом случае компании прибегают к неявным формам развития персонала.

Одна из неявных форм развития персонала — обучение сотрудников без выдачи сертификатов, подтверждающих факт обучения. Многие компании, обращаясь за помощью в организации обучения сотрудников к тренинговым компаниям или частным тренерам, мотивируют свое обращение именно желанием повысить компетентность персонала так, чтобы персонал не смог воспользоваться фактом дополнительного обучения для повышения своей стоимости на рынке труда. Таким способом компании пытаются защитить себя и обеспечить устойчивость персонала.

Перечисленные проблемы не могу охватить весь спектр феноменологии кадрового менеджмента в условиях малых организаций. Тем не менее, ряд выявленных проблем позволяет определить основные черты системы управления персоналом в небольших организациях.

Основной проблемой выступает проблема общего менеджмента. Отсутствие четкой структуры управления, неготовность использовать управленческие инструменты для решения организационных задач приводит к тому, что в организациях-с небольшим количеством сотрудников большую роль играет психологический фактор. Недостатки управленческой системы компенсируются мотивацией сотрудников, обеспеченной особенностями построения отношений ^[13].

В организациях небольшого размера сотрудники оказываются в ситуации отсутствия гарантий, повышенной неопределенности, что приводит к росту тревожности и стремлению найти адаптивные формы организационного поведения. Это, в свою очередь, ориентирует работодателей на поиск устойчивых, надежных сотрудников и введение инструментов повышения эффективности их деятельности. Однако задачи, формулируемые перед кадровым менеджментом в малых организациях, оказываются фактически невыполнимыми. Эти задачи формулируются, как правило, в абсолютных категориях, не сопровождаются расчетами эффективности и не подкрепляются соответствующим бюджетом. Основным механизмом повышения эффективности и организационной устойчивости выступают оценки психологических характеристик сотрудников. Ориентация на психологические характеристики формирует особые ожидания, фактически снимает с организации как с работодателя ответственность за развитие персонала в качестве организационного ресурса.

2. Особенности организации кадровой работы на примере НОУ Автошкола «Автостандарт Плюс» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию

2.1. Краткая характеристика и анализ технико-экономических показателей деятельности НОУ Автошкола «Автостандарт Плюс»

Деятельность автошколы «Автостандарт Плюс» относится к образовательной деятельности. Это и начальная подготовка водителей, а также профессиональная переподготовка и повышение квалификации водителей. Образовательная деятельность регулируется Закон РФ от 10.07.1992 №3266–1 (ред. от 03.12.2011) «Об образовании», согласно которому автошкола, как и любое негосударственное образовательное учреждение, может быть создана в форме некоммерческой организации.

Лицензирование образовательной деятельности автошколы осуществляется в соответствии с Положением о лицензировании образовательной деятельности, утвержденной Постановлением Правительства РФ от 18.10.2000 г. №796. 8 (в ред. от 26.01.2007 №50).

Адрес центрального офиса: г. Ливны, ул. Мира, 275.

В настоящее время в Автошколе «Автостандарт Плюс» в г. Ливны четыре учебных класса, оснащенных видеоматериалами и проекторами, кабинет современных автомобильных тренажеров, двадцать учебных автомобилей и мотоцикл, собственный автодром, площадью 6921 кв. м., что позволяет автошколе в г. Ливны грамотно обучать вождению 850 человек в год.

Сегодня в Автошколе есть несколько классов, оснащенных современными видеоматериалами и проекторами, кабинет автомобильных тренажеров, 15 различных учебных автомобилей, таких как Daewoo Nexia, Hyundai Getz и Renault Logan, ВАЗ 21140, мотоциклы, и другое высокотехнологичное оборудование, что позволяет давать качественное и грамотное обучение всем желающим.

Приоритетным новшеством в автошколе сегодня является возможность обучения вождению на автомобиле с автоматической коробкой передач (АКП), с каждым днем спрос на обучение на автомобиле с АКП растет.

Ведение учебной деятельности осуществляется на основании Лицензии Министерства образования Орловской области №236885 серия А. 

Уставом учреждения предусмотрена подготовка водителей транспортных средств категорий «А», «В», «С». Все автомобили прошли переоборудование в специализированном центре, имеющим Лицензию на право внесения изменений в конструкцию автомобиля и соответствуют требованиям безопасности и принадлежат автошколе на праве собственности. Автошкола «Автостандарт Плюс» осуществляет организованную сдачу экзаменов в ГИБДД.

Автошкола «Автостандарт Плюс» оказывает дополнительные образовательные услуги по программе «Спецсигнал» для водителей автомобилей скорой помощи, различных ведомств и т.п. Также читается курс повышения уровня знаний ПДД для водителей крупных организаций и предприятий.

Экономическое положение Автошколы – прочное. По итогам 2014 года организация имеет достаточный доход для того, чтобы обеспечить достойную заработную плату и социальную защиту сотрудников. Сотрудники получают оклад и ежеквартальные премии по итогам работы, значительные беспроцентные ссуды.

Некоммерческой организации наравне с остальными экономическими субъектами рыночных отношений, в соответствии с законодательством РФ, представляется органам государственной статистики, налоговым органам и иным лицам и учредительными документами организации свою бухгалтерскую и налоговую отчетность.

Автошкола «Автостандарт Плюс» ведет бухгалтерский учет в соответствии с едиными методологическими основами и правилами, установленными Федеральным законом «О бухгалтерском учете», Положением о бухгалтерском учете и отчетности в РФ, положениями (стандартами) по бухгалтерскому учету, Планом счетов бухгалтерского учета финансово – хозяйственной деятельности предприятий, а также Типовыми рекомендациями.

Рассмотрим в таблице 3 основные показатели деятельности Автошколы «Автостандарт Плюс» за 2013-2014 годы.

Таблица 3.

Основные экономические показатели деятельности Автошколы «Автостандарт Плюс» в 2013–2014 годах, в тыс. руб.

Проведенные расчеты свидетельствуют, что в 2014 году Автошкола развивается стабильно, все показатели имеют положительную динамику. Выручка от реализации выросла на 25,12%, чистая прибыль – на 29,13%. Хотя в тоже время повысилась себестоимость затрат на обучение – на 25,97%.