Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий (Теоретические аспекты управления персоналом на малых предприятиях).pdf

В основу организации оплаты труда на многих российских предприятиях малого бизнеса положены следующие принципы ^[10]:

1. Осуществление оплаты в зависимости о т количества и качества труда.

2. Дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда, отраслевой и региональной принадлежности предприятия малого бизнеса.

3. Систематическое повышение реальной заработной платы, то есть превышение темпов роста номинальной заработной платы над инфляцией.

4. Справедливость, то есть равная оплата за равный труд.

5. Превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.

6. Учет вредных условий труда и тяжелого физического труда.

7. Стимулирование за качество труда и добросовестное отношение к труду.

8. Материальное наказание за допущенный брак и безответственное отношение к своим обязанностям, приведшим к каким-либо негативным последствиям.

Организация оплаты труда непосредственно на предприятии малого бизнеса состоит из следующих основных элементов: формирование фонда оплаты труда; нормирование труда; определение формы и системы заработной платы.

В распоряжении предприятия малого бизнеса имеются широкие возможности в выборе тех или иных форм или систем заработной платы, а также при определении премиальных доплат и поощрений.

Таким образом, выстраивая систему найма, развития и обучения персонала от потребностей сотрудников к реализации стратегических целей предприятия, руководитель получает возможность сформировать коллектив единомышленников и профессионалов своего дела.

Современная система управления малым предприятием долж­на быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обес­печение эффективности и конкурентоспособности работы пред­приятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.

1.3. Актуальные проблемы управления персоналом на предприятиях малого бизнеса

Проблемы управления персоналом обсуждаются достаточно давно. Отечественная история теории управления персоналом насчитывает 30 лет, и за это время сделаны не только важные открытия, обнаружены и статистически доказаны многие закономерности, но и накоплен большой опыт практического разрешения разнообразных проблем как в системе общего, так и в системе непосредственного управления персоналом. Развитие российской теории и практики управления зафиксировано в последовательном выходе монографий и учебников, авторы которых признаны как наиболее компетентные специалисты в области кадрового менеджмента.

Каждый автор учебников и учебно-методических пособий по-своему определяет сущность и содержание кадрового менеджмента, в качестве основных вопросов формулирует свои, отличные от других авторов, вопросы практики, по-своему видит функционал кадровой службы организации.

Известно, что А. И. Турчинов специализируется на вопросах развития управления персоналом в системе государственной гражданской службы, А. Я. Кибанов пытается совместить проблемы управления персоналом на уровне организации и вопросы непосредственного управления деятельностью сотрудников подразделений, В. В. Травин и В. А. Дятлов всегда тяготели к изложению конкретных методов оценки, мотивации, подбора и расстановки персонала, Ю. Базаров обращает внимание на культурологический и психологический аспект управления персоналом, а А. П. Егоршин в качестве примеров приводит опыт промышленных предприятий.

Разнообразие подходов авторов обусловлено двумя факторами: их принадлежностью к определенной специальности (психология, экономика, социология, юриспруденция) и опытом работы (в том числе — опытом исследовательской и преподавательской деятельности в конкретном вузе). Указанные факторы, тем не менее, во многом обусловливают и сходство авторских позиций. Это сходство выражено, прежде всего, в том, что все авторы описывают деятельность кадровых служб больших организаций, крупных промышленных предприятий, мощных компаний.

Учебники создают устойчивое впечатление, что проблемы управления персоналом существуют именно в многочисленных организациях. Специально для решения этих проблем создаются кадровые службы (службы управления персоналом), реализующие разнообразные программы кадрового менеджмента — программы адаптации, мотивации, оценки, продвижения, обучения и ротации персонала. Малочисленные организации таких проблем, видимо, не испытывают, так как руководителям подразделений и небольших организаций в основном адресуются книги по конфликтологии и психологи управления, типичным содержанием которых выступают вопросы стиля управления и индивидуальных особенностей сотрудников.

На фоне этих обстоятельств совершено особенным выглядит тот факт, что большинство российских специалистов, имеющих постоянную занятость, трудится на предприятиях и в организациях, численность которых не превышает 50 человек. Эта тенденция характерна не только для средних российских городов — она захватывает мегаполисы, для которых ранее были свойственны противоположные тенденции, во многом определявшие не только их облик, но и структуру городского населения ^[11].

Рост числа небольших организаций, захватывающих все больший объем рынка труда, входит в противоречие с традиционной устремленностью теории организаций и теории управления персоналом к исследованию закономерностей развития крупных предприятий и компаний. Все яснее выражена потребность в эмпирических исследованиях и теоретических обобщениях практики кадрового менеджмента именно в малочисленных организациях. Обострение этой потребности во многом способствовало тому, что в последнее время выросло число публикаций в журналах, адресованных владельцам бизнеса, самостоятельно управляющим своими компаниями, посвященных проблемам управления персоналом.

Эти факты свидетельствуют о том, что руководители небольших организаций проявляют все больший интерес к вопросам повышения эффективности за счет грамотного управления человеческими ресурсами.

Несмотря на очевидность проблематики, исследования в области малого и среднего бизнеса, касающиеся вопросов управления персоналом, практически не ведутся. Одна из причин подобного положения состоит в том, что малый и средний бизнес во многом остаются сокрытыми от внешнего взора областями. Владельцы бизнеса с большой опаской открывают компании для постороннего взгляда, имея на это серьезные основания в условиях обостряющейся конкуренции. В то же время осознание проблемы именно со стороны владельцев бизнеса наиболее отчетливо. Это обстоятельство и порождает мотивационный управленческий конфликт: очевидно, что проблемы надо решать, но существует опасность входа компанию постороннего независимого лица.

Для определения основных направлений исследований в указанной области необходимо оценить приоритетные проблемы, актуальные для всех организаций малого размера и ограниченного штата. Выявление общих проблем создаст основу для системного анализа особенностей управления персоналом в малочисленных организациях ^[12].

Проблемы управления персоналом в организациях малого и среднего бизнеса можно разделить на несколько основных блоков: правовой, организационный, управленческий. На наш взгляд, основными факторами, определяющими эти проблемы, являются форма собственности и структура персонала. Оба эти фактора в одинаковой степени влияют на превращение компании, фирмы, предприятия из формальной организации в группу, организующую отношения на основе условных, неявных, нигде не фиксированных договоренностей.

Впервые в полном объеме феноменологию указанных превращений исследовала Т. И. Заславская. В своей работе она показала, что так называемые внеправовые трудовые отношения явились следствием социальной ломки, произошедшей на территории бывшего Советского Союза.

Исследование Т. И. Заславской позволило обнаружить, что феномены в области трудовых отношений оказались более устойчивыми, чем предполагалось, так как при относительной стабилизации социальной ситуации, укреплении позиции государства и оформлении рынка труда система внеправовых трудовых отношений не исчезла, а является востребованной как со стороны работодателей, так и со стороны наемных работников. Именно отказ от формально закрепленных юридически обоснованных отношений, их перевод в сферу неформальных договоренностей позволяет обеим сторонам иметь достаточную свободу взаимовлияния и быстрого достижения целей.

Фактически речь идет о том, что внеправовые трудовые отношения позволяют быстро разрешать конфликты, для которых в правовом поле предусмотрены длительные и дорогостоящие процедуры. К таким конфликтам, прежде всего, относятся конфликты по поводу признания фактов выполнения работ, исполнения договоров в полном объеме, выплаты заработной платы, возможностей сотрудников использования рабочего времени для решения личных вопросов и тому подобные. Отказ от правовых процедур разрешения этих конфликтов позволяет решить главную задачу управления небольшими организациями — сократить общеорганизационные издержки.

Для сотрудников основная выгода заключается в том, что они получают возможность влияния на работодателя своими методами, гарантированно приносящими результат. К этим методам относится не только отказ от выполнения работ или их выполнение с ненадлежащим качеством, но и уход с рабочего места без предупреждения. Создается своеобразная система взаимного шантажа, в которой у работника есть риск неполучения заработка, а у работодателя — риск неполучения выгоды из-за неисполнения работ. Именно баланс этих рисков и удерживает всю систему трудового взаимодействия. Указанные риски усугубляются еще и тем, что и той, и другой стороне экономически невыгодно полное соблюдение законодательства, прежде всего в силу давления налоговой системы. Желание избежать налогового бремени и толкает обе стороны трудовых отношений к внеправовым формам взаимодействия. Таким образом, взаимный шантаж компенсируется взаимным сговором.

Перечисленные особенности трудовых взаимоотношений фактически не оставляют пространства для реализации технологий управления персоналом, так как эти технологии ориентированы на поддержание формализованного, юридически регламентированного взаимодействия между работодателем и работниками. Именно этот факт и является основным препятствием, блокирующим интерес работодателей (владельцев и управляющих малыми предприятиями и организациями) к технологиям управления персоналом.

В то же время руководители организаций, практикующих внеправовые формы трудовых отношений, наиболее остро переживают потребность в трудовых гарантиях. Они хотят (но не могу) привлечь устойчивый квалифицированный персонал, объясняя проблемы, как правило, двумя причинами: особенностями сферы деятельности (например, необходимость работы вахтовым методом) и нежеланием людей (реальных и потенциальных работников) трудиться без срывов (запоев, неоговоренных отъездов и т. п.).

Кроме правового аспекта в особенностях управления персоналом в небольших организациях можно усмотреть и общеорганизационный аспект. В наибольшей степени он выражен в тех организациях, которые работают в непроизводственной сфере, формируют и предоставляют услуги для клиентов (юридических и физических лиц).

Клиентоориентированный бизнес особым образом отражается на структуре персонала. В организациях, занимающихся обслуживанием клиентов, особое внимание, как правило, уделяется отбору сотрудников. Именно отбор становится первой технологией, затребованной небольшими организациями, и час-то он обеспечивается специализированными компаниями — рекрутинговыми агентствами, к которым обращаются небольшие фирмы с просьбой о подборе специалистов. В организацию попадают опытные специалисты, способные принести результат. К сожалению, этот потенциал во многом остается невостребованным, так как кроме процедур отбора в компаниях не используется никаких иных форм структурирования персонала, что, несомненно, приводит к новым видам организационных издержек.

Небольшой размер организации, ограниченное число сотрудников являются причиной особой формы зависимости клиентоориентированной компании от работника. Каждый сотрудник, работая со своей группой клиентов, становится для этих клиентов провайдером услуг. В конечном счете, потребителю становится не столь важно, с какой компанией он имеет дело, так как все его проблемы решает конкретный менеджер. Менеджер в этой ситуации становится определенным буфером между клиентским полем и компанией, постепенно присваивая себе ресурс, созданный с помощью базового продукта компании, — клиентскую базу. Присвоение клиентской базы может быть скрытым — в этом случае менеджер использует компанию в качестве донора, заключая с клиентом за вознаграждение невыгодные для компании договоры. Открытое присвоение клиентской базы представляет собой наиболее нежелательный для компании вариант отношений, так как в этом случае сотрудник уходит из компании к конкуренту, унося за собой клиентскую базу в качестве оснований для получения в компании-конкуренте более выгодных условий найма.