Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях(Концепт конфликта в теории менеджмента).pdf

Когнитивный (распознавание и понимание) диссонанс (различие мнений): это конфликт между конвергентным (способность сузить число возможных решений проблемы путем применения логики и знаний) и дивергентным мышлением (мышление вовне, а не внутрь).

Статус: статус – это состояние, состояние или ситуация. Когда есть потребность в статусе и «неправильный» человек продвигается.

Несоответствие: сторона обязана заниматься деятельностью, не соответствующей ее потребностям или интересам.

Несовместимость: партия имеет поведенческие предпочтения, такие как установки, ценности, навыки, цели и представления, удовлетворение которых несовместимо с реализацией предпочтений другого человека.

Экономика: недостаточное вознаграждение работников.

Стресс: конфликты от стресса из внешних источников, т.е. функциональные или дисфункциональные ситуации.

Плохая или неадекватная организационная структура и отсутствие командной работы.

Желание лидерства: Часто конфликт для борьбы за власть происходит, когда каждый хочет быть лидером, а никто не хочет быть последователем.

Слабое руководство: конфликт неизбежен, если кто-то с меньшим статусом руководит более квалифицированным и опытным работником.

Произвольное толкование и применение правил и политики: отсутствие транспарентности и открытости вызывает недовольство среди затронутых лиц.

Различные точки зрения коллег друг о друге: в случае совместных действий две стороны могут иметь частично исключительные поведенческие предпочтения^[22].

Управленческие действия: плохая коммуникация (сотрудники не информированы о новых решениях, программах и т.д. не вовлеченных в принятие решений, а также разрешенных слухов); недостаточность ресурсов (несогласие по поводу распределения работы, стресс от неадекватного финансирования, оборудования, помещений и других ресурсов и привилегий); отсутствие «личной химии» между менеджерами и сотрудниками (обе стороны имеют ригидность, нелюбовь к отсутствию черт самосознания); отсутствие ясности в ролях и обязанностях, произвол в оценке работы сотрудников; слабое лидерство и непоследовательное, слишком сильное или неинформированное лидерство (отсутствие открытости, прохождение с небольшим количеством последующих действий, затягивание в вопросах, руководители первой линии, не понимающие работу своих подчиненных). Все эти факторы вызывают недовольство.

Как минимизировать межличностные конфликты? - Управленческие Действия:

Ни один менеджер не должен избегать конфликта, надеясь, что он уйдет. Было бы лучше попросить участников описать конкретные действия, которые они хотят, чтобы другая сторона предприняла. Было бы полезно привлечь третью сторону (имеется в виду непосредственного начальника, имеющего доступ к ситуации). Наконец, желательно не встречаться отдельно с конфликтующими людьми.

Менеджер должен предпринять следующие действия, чтобы минимизировать конфликты^[23]:

1. Регулярный обзор должностных инструкций:

С темпом изменения описание работы также должно изменяться. Но это будет возможно только при регулярном пересмотре должностных инструкций.

2. Устанавливайте раппорт и стройте отношения со всеми своими подчиненными:

Для этого регулярно встречайтесь с ними, расспрашивайте об их достижениях, проблемах и проблемах.

3. Регулярные отчеты:

Руководитель должен регулярно получать отчет о ходе работы своих подчиненных с указанием достижений, текущих потребностей и будущего сценария.

4. Обучение:

Каждый руководитель должен пройти обучение межличностному общению, управлению конфликтами и делегированию полномочий.

5. Взаимное развитие процедур:

Для рутинных задач процедуры должны разрабатываться с учетом информации, полученной от сотрудников. По возможности поощряйте их писать. Такие письменные процедуры должны распространяться среди всех заинтересованных сторон. В случае необходимости заинтересованные сотрудники должны пройти обучение этим процедурам.

6. Проведение регулярных встреч:

Руководителям необходимо проводить регулярные управленческие совещания для информирования подчиненных о новых инициативах, которые необходимо предпринять, и о ходе реализации текущих программ.

7. Анонимная коробка предложений:

Рассмотрим такой блок, в котором сотрудники могут предоставлять предложения.

Факторы, влияющие на стили конфликтов^[24]:

1. Род:

Некоторые из нас используют агрессивные конфликтные режимы из-за своего пола и особого вида социализации. Некоторые мужчины, потому что они мужчины, были научены “всегда противостоять кому-то, и, если вы должны бороться, то бороться”. Если человек был социализирован таким образом, он будет с большей вероятностью использовать агрессивные конфликтные режимы по сравнению с использованием кооперативных режимов.

2. Самосознание:

То, как мы думаем и чувствуем о себе и мнения о других, влияет на то, как мы подходим к конфликту с другим человеком.

3. Ожидания:

Если мы считаем, что наша команда или другой человек хочет разрешить конфликт, мы будем позитивно решать конфликт?

4. Положение / Сила:

Где мы находимся в статусных отношениях власти с человеком, с которым мы находимся в конфликте? Это означает, равен ли другой человек, больше или меньше нас по статусу.

5. Жизненный опыт:

Благодаря знаниям и опыту мы могли бы приобрести навыки в области конфликтов и «понимания управления конфликтами». Это позволяет нам определить, какой режим конфликта использовать с конкретным человеком, с которым мы находимся в конфликте.

6. Коммуникативные навыки:

Основой разрешения конфликтов и управления конфликтами является то, насколько эффективно мы общаемся^[25]. Люди, использующие эффективное общение, смогут с большей легкостью и успехом разрешать конфликты.

Вывод: Конфликт возникает всякий раз, когда в социальной ситуации существуют разногласия по вопросам существа или когда эмоциональные антагонизмы создают трения между индивидами или группами. Конфликт показывает борьбу или соревнование между людьми с противоположными потребностями, идеями, убеждениями, ценностями или целями. Конфликт может перерасти в непродуктивные результаты или может быть положительно разрешен и привести к качественным конечным результатам. Конфликты могут возникать из-за проблем, связанных с задачами, отношениями или процессами между сотрудниками в организации.

1.3 Модели конфликтных ленные ситуаций

Разрешение конфликта – это процесс разрешения спора или конфликта путем удовлетворения, по крайней мере, некоторых потребностей каждой стороны и удовлетворения их интересов.

Рунде и Фланаган (2007) объясняют, что модель разделяет когнитивный и аффективный конфликты. Когнитивные конфликты сфокусированы на задачах, что означает, что вовлеченные стороны поэтому концентрируется на решении проблем, поэтому Рунде и Фланаган (2007) утверждает, что когнитивные конфликты с меньшей вероятностью перерастут в дисфункциональные конфликты^[26].

Напротив, аффективные конфликты более эмоционально заряжены, потому что акцент сделан на человека. Это увеличивает вероятность эскалации конфликта, что приводит к отрицательному эффекты, такие как испорченные отношения и сокращение сотрудничества.

Во многих конфликтах обе стороны осознают, каковы их интересы, и готовы участвовать в процессе взаимных уступок с другой стороной, чтобы прийти к соглашению. Однако в конфликтах, связанных с личностной идентичностью и глубоко укоренившимися убеждениями или ценностями, динамика переговоров может стать более сложной и требует альтернативной тактики разрешения споров для ведения переговоров по конфликтам. Стороны могут быть не готовы идти на какие-либо уступки, которые помогают другой стороне, даже если это приведет к взаимной уступке, которая будет в их пользу.

В этих ценностных спорах есть четыре практических шага, которые оппоненты могут предпринять, чтобы смягчить особенно спорные вопросы и помочь диалогу двигаться вперед конструктивным образом.

Вот четыре стратегии конфликтных моделей для разрешения ценностных споров^[27]:

1. Рассматривайте интересы и ценности раздельно: отделяйте человека от проблемы и занимайтесь вопросами индивидуально. Определите, какую ценность ваш коллега придает своим позициям и общайтесь соответственно.
2. Участвуйте в диалоге по построению отношений: стройте отношения через установление взаимопонимания или общего дела, привлекая вашего партнера на свою сторону, помогая себе понять ее интересы и ценности.
3. Обращение к всеобъемлющим ценностям: обращение к общим или общим ценностям может помочь преодолеть разрыв, сближая вас и вашего партнера с точки зрения деловых интересов. Установив общую основу для обсуждения, вы можете начать создавать ценность (и претендовать на большую ценность), используя интегративные стратегии.
4. Противостоять ценностным различиям напрямую: области, где вы и ваш коллега не видите глаза в глаза, являются областями роста и возможностей для создания ценности. Понимая свои различия, вы можете лучше всего работать, чтобы примирить их для достижения успеха.

Даже в тех случаях, когда разрешение спора невозможно, эти четыре подхода позволят достичь большего взаимопонимания между сторонами и прояснить, где лежат различия в идентичности и ценностях. Во многих случаях, однако, следующие шаги помогут гарантировать, что спор на основе ценностей может быть успешно согласован.

Хотя слово «конфликт» часто имеет негативную коннотацию, последствия конфликта внутри организации могут быть как положительными, так и отрицательными^[28].

Положительные модели конфликта в организации: социальное изменение, принятие решений, примирение, единство группы, групповое сотрудничество, вдохновение и творчество, уважение чужого мнения, улучшение будущей коммуникации, и определение новых участников.

Социальное изменение. Конфликт способствует социальным изменениям, обеспечивая как межличностную, так и межгрупповую динамику, отражение текущих интересов и реалий.

Принятие решений. Конфликт служит «сдерживанию преждевременного принятия групповых решений», заставляя участников процесса принятия решений исследовать поставленные вопросы и интересы.

Примирение. Конфликт позволяет примирить озабоченности сторон, что может привести к соглашению, отвечающему потребностям обеих сторон, а зачастую и их взаимоотношениям и организациям.

Единство группы. Конфликт укрепляет внутригрупповое единство, предоставляя членам группы возможность обсуждать и согласовывать свои интересы внутри группы. Без внутригруппового конфликта здоровье группы обычно снижается.

Групповое сотрудничество. Конфликт между группами создает внутригрупповое единство, поскольку конфликт предоставляет возможность для расширения внутригруппового сотрудничества при работе над общей целью группы по урегулированию конфликта.

Вдохновлять на творчество. К счастью, некоторые члены организации рассматривают конфликт как возможность найти творческие решения для решения проблем. Конфликт может вдохновить участников на мозговой штурм идей при рассмотрении проблем с различных точек зрения.