Добавлен: 15.03.2024
Просмотров: 28
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
2.Основные стадии планирования трудовых ресурсов предприятия
2.1 Оценка имеющихся трудовых ресурсов
Рассмотрев основные характеристики трудовых ресурсов, мы выяснили, что к трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для эффективной работы предприятия. Целями планирования трудовых ресурсов является решение таких важных задач как обеспечение высокой занятости трудовых ресурсов и высокой продуктивности труда, создание нормальных условий для работы персонала и повышение уровня оплаты труда, достижение надлежащего экономического роста и качества жизни работников. Именно поэтому важно правильно осуществлять планирование. Планирование трудовых ресурсов в современных условиях основано на свободном выборе вида и места экономической деятельности работников, их перемещении по рабочим местам, предприятиям и территориям с учетом рыночных законов спроса и предложения. Это означает, что спрос на трудовые ресурсы в условиях рынка напрямую зависит от товаров и услуг, которые производятся с помощью данных человеческих ресурсов. Другими словами, в рыночных отношениях потребность персонала на различных предприятиях или фирмах определяется величиной спроса на изготовляемую ими продукцию, производимые работы и оказываемые услуги. Таким образом, на предприятиях годовые объемы спроса на производство продукции должны служить основой расчета потребности всех категорий работников.
Известнейший маркетолог О. Уолкер определяет планирование трудовых ресурсов как процесс, который: «направлен на поддержание и совершенствование способности организации по достижению корпоративных целей путем разработки стратегий, предусматривающих увеличение вклада трудовых ресурсов обозримом будущем»12. Другими словами необходимо ставить нужных людей в нужные места в нужное время в зависимости от целей компании. Планирование трудовых ресурсов решает ряд ключевых задач, не последними из которых являются:
- привлекать и удерживать сотрудников с необходимыми качествами и в необходимом количестве;
- расставлять кадры так, чтобы обеспечивалось их оптимальное использование;
- обеспечение того, что организация способна справиться с потенциальными трудностями, возникающими от избытка или недостатка людских ресурсов.
В научной литературе планирование трудовых ресурсов определяется как прогноз потребностей учреждения или предприятия в рабочей силе всех специальностей и всех уровней. Процесс планирования традиционно включает в себя три этапа:
-оценку имеющихся трудовых ресурсов,
-оценку будущих потребностей предприятия
-разработку программы удовлетворения будущих потребностей13.
В данном параграфе мы остановимся на рассмотрении первого этапа - оценки имеющихся ресурсов. Оценка персонала должна производиться постоянно, поскольку она необходима для постоянного контроля качества работы сотрудников, ведь в дальнейшем и подбор, и обучение, и развитие, и создание кадрового резерва строятся на основании компетенций, выявленных в процессе оценки.
На практике это означает внутреннюю аттестацию сотрудников организации, в соответствии с которой работников можно разделить на пять групп:
1)работники, которые решают все поставленные задачи, могут находить новые направления для деятельности, ставить новые задачи для обеспечения развития организации. Они как правило занимают руководящие посты. Бывают такие ситуации, когда руководитель структурного подразделения говорит, что выхода из создавшегося положения нет, а отдел, подразделение сделали все возможное, то это означает только одно, а именно то, что этот руководитель не знает путей решения проблемы, он исчерпал себя, поэтому его необходимо как можно скорее заменить на другого, который предложит приемлемый выход.
2) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов, однако могут оказаться несостоятельными в сложной чрезвычайной ситуации, где от них потребуется принять решение не по шаблону или определенной модели, а решить проблему по-новому, подойти к ней с другой стороны, сымпровизировать на ходу. Таких работников можно назначать на должности заместителей руководителя или управляющих среднего звена.
3) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут. Это хорошие исполнители
, но поручать им руководство чем-либо не стоит.
4) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих обязанностей, а выполняют лишь меньшую часть задач. Причин такой низкой производительности труда несколько. Возможно, они только еще учатся правильно работать, а возможно, потеряли интерес к работе (подыскивают другую работу). Важно разобраться в причинах такой низкой производительности труда. Если работник просто не желает здесь больше работать, то его лучше уволить, а если существуют другие причины, то его можно направить на обучение, в отпуск.
5) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата их труда – прямой убыток фирме. От подобных сотрудников лучше отказаться.
Существуют и другие методики оценки персонала. Например, классифицировать уровень работников (их оценки) по результатам, производительности их труда14.
Уровень 3 «Мастерство». Сотрудник выявляет множественные, в том числе непростые, причинно-следственные взаимосвязи между явлениями, выделяет верные тенденции при отсутствии части необходимой информации, находит неочевидные решения сложных проблем, интегрирует в виде единой системы большие объемы информации.
Уровень 2 «Опыт». Сотрудник выявляет взаимосвязи между разнородными явлениями, выделяет различные факторы и причины, лежащие в основе наблюдаемых закономерностей, систематизирует и структурирует разнородную информацию. Он последователен и логичен, отделяет главное от второстепенного, верно оценивает значимость различных факторов и расставляет приоритеты на основе взвешенного анализа.
Уровень 1 «Развитие». Сотрудник поверхностно анализирует информацию, выделяет очевидные взаимосвязи между однородными явлениями, видит отдельные причины наблюдаемых явлений, делает попытки систематизации информации, при этом значительную часть информации оставляет в неструктурированном виде, классифицирует информацию по простым категориям, расставляет приоритеты, однако может ошибаться в отделении главного от второстепенного.
Уровень 0 «Некомпетентность». Сотрудник мыслит отдельными фактами, не видит очевидных взаимосвязей между явлениями, делает противоречивые выводы, мыслит хаотично, непоследовательно, неструктурированно.
Согласно приведенной классификации работников первого и второго уровней необходимо оставлять далее для работы в организации. В отношении сотрудников, соответствующих уровню «Развитие», можно заметить, что если фирма в настоящий момент расширяется и осваивает новые рынки или увеличивает свое присутствие на уже освоенном, то таких работников следует оставить. Они нужны фирме тогда, когда ее руководство стремится решить все кадровые вопросы, которые неизбежно возникнут в будущем, не столько посредством привлечения новой рабочей силы, сколько с помощью своих собственных кадров (специалистов, чей уровень квалификации следует повысить).
Если оценивать работу специалистов по предложенным пяти группам, то следует заметить, что от работников пятой группы следует избавляться всегда и как можно скорее, в отношении персонала четвертой и третьей групп можно сказать, что они входят в «группу риска», поскольку их могут уволить, если фирма приняла решение о сокращении штатной численности своего персонала. В остальном менеджер по управлению персоналом будет заниматься повышением уровня работоспособности таких сотрудников различными способами.
В западной литературе встречаются иная методика анализа и оценки трудовых ресурсов предприятия, которая называется "моделью гибкой фирмы". Предложенная Аткинсоном как модель схем будущей занятости, она включает разбиение существующих в организации иерархических структур таким образом, чтобы в различных группах служащих могла проводиться радикально отличная политика занятости. Основной причиной возникновения подобной модели согласно Аткинсона является то, что "фирмы оказались под давлением, подталкивающим их к поиску более гибких путей в кадровых вопросах»15.
Рис. 3Модель гибкой фирмы
Данная модель предполагает, что новая структура включает разделение рабочей силы на основную и периферийные группы. Основная группа формирует ту часть рабочей силы, которая является стабильной и которая выполняет ключевые аспекты деятельности фирмы. Члены этой базовой группы функционально гибки или же имеют разнообразную подготовку и навыки. Остальная рабочая сила описывается как периферийная группа и является численно гибкой. Данная периферия расширяется и выступает в соглашениях в зависимости от рыночного спроса, конкурентного давления и превалирующих условий во внешних условиях организации. Обычно члены основной группы заняты полное время и постоянны. Данное условие постоянства достигается за счет разнообразия навыков и функциональной гибкости, которые выгодны по стоимости. Индивидуумами, включенными в данную категорию могут быть управляющие и инженеры-конструкторы. Первая периферийная группа служащих также может работать полный рабочий день, но их рабочие места не столь специализированы как у основной группы. К этой категории подходят конторские служащие. Эти профессии не являются специфическими для фирмы и организация может использовать для их заполнения внешний рынок. Рабочие во второй периферийной группе потенциально используют контракты с фиксированными сроками и имеют несколько более низкую гарантию занятости чем уже названные категории. В отношении специальностей, которые не являются специфическими для фирмы, возможен набор организациями "людей с улицы" за счет подряда или соглашения с лицами, занятыми своим делом и т.д. Это не только стимулирует сложную численную гибкость, но также поощряет функциональную гибкость, так как нанятые на этих условиях сотрудники, как правило, серьезно относятся к выполнению работы и могут быть специалистами в своем деле. Примером этого может быть контракт на уборку помещений.
Следует отметить, что оценка работы персонала всегда зависит от производственных задач. Так, мы можем говорить о текущей оценке работы кадров, когда менеджер отслеживает производительность труда и проводит мероприятия по ее повышению. Цель проведения подобной оценки несколько отличается от целей проведения оценки в условиях сокращения штатной численности сотрудников или расширения объемов работы фирмы. В обоих случаях есть одна общая черта – это серьезные кадровые перестановки, которые ожидают фирму.
В тех случаях, когда фирма переживает серьезные перемены, например, открывает ряд филиалов в других городах страны или изменяет политику управления и оставляет только самые ценные кадры (значительно сокращает штат), то оценка работы персонала проводится совсем по другим показателям качества работы сотрудников. Цели и задачи такой оценки будут несколько отличаться от тех, которые стоят перед менеджером по кадрам при нормальной работе его фирмы. Чтобы четко и грамотно провести кадровые перестановки, необходимо ясно представлять, какими профессиональными знаниями и навыками владеют сотрудники, какие психологические характеристики присущи отдельным работникам.
Оценка сотрудников должна быть адекватной. Для этого оценочная технология должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
-
объективно: вне зависимости от чьего-то частного мнения -
надёжно: относительно свободно от влияния ситуативных факторов(настроения, погоды, прошлых успехов или неудач) -
достоверно в отношении деятельности: оцениваться должен реальный уровень владения навыками -
с возможностью прогноза: каким видом деятельности человек способен заниматься потенциально -
комплексно: оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации
В качестве критериев оценки персонала могут быть взяты:
1) Качество работы.
2) Объём работы.
3) Присутствие на работе (трудовая дисциплина).
4) Лояльность к организации.
Оценка работы персонала может включать в себя:
1) наблюдение за сотрудником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;
2) собеседование с работником на темы его работы (о чем он говорит свободно, а о чем ему говорить трудно);
3) заполнение сотрудником вопросника на тему его работы.
Итак, оценка трудовых ресурсов происходит одновременно по количественным и качественным показателям. Позволяя судить о необходимых изменениях численности работников, она основывается как на данных об объеме выполняемой работы, так и на анализе ее содержания. Целью такого анализа является уточнение задач по отдельным группам исполнителей и формирование адекватным квалификационных требований, а также выявление резервов повышения продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.
