Добавлен: 15.03.2024
Просмотров: 27
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Мы также выяснили, что в экономической науке и практике используется несколько методов анализа и оценки трудовых ресурсов предприятия. Оценка трудовых ресурсов - это аудит рабочего времени, в ходе которой определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником и по результатам которой могут быть достаточно оценены степень целесообразности и роли значимости отдельных работников и их трудовых действий.
2.2Планирование кадровых потребностей предприятия
Второй этап заключается в планировании кадровых потребностей предприятия. Этот этап включает оценку будущего количества и качества людских ресурсов, которые будут необходимы организации для того, чтобы выполнить ее корпоративные задачи. Планирование потребностей в персонале должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допустить переизбытка персонала, что ведет к излишним расходам.
Организацией может использоваться несколько методов. Наиболее часто используемые включают управленческую оценку и анализ коэффициентов16.
Управленческая оценка, как писал Армстронг, является наиболее часто используемым методом оценки потребностей маленьких организаций в трудовых ресурсах. Метод предполагает, что управляющие обладают суммой знаний, касающихся будущей направленности предприятия и требует от них анализировать направление ее развития и принимать решения по вопросу, какое количество работников в этом случае может потребоваться. Как отмечает Армстронг, координация может осуществляться снизу вверх или сверху вниз. В координации по принципу снизу вверх мастера/линейные управляющие первого уровня представляют оценки и предложения старшему руководству. В случае координации по принципу сверху вниз высшее руководство может подготовить руководство по планированию для отдельных подразделений, сосредоточивая внимание на будущей направленности.
Анализ коэффициентов включает использование динамики коэффициентов для того, чтобы определить будущие потребности в трудовых ресурсах. Например, производственный отдел имеет 10 операторов и производит ежегодно 10000 приборов. В настоящее время он желает повысить объем выпуска до 20000 единиц в год. В организации также стоит составлять прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин, таких как уход на пенсию, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты, в частности коэффициент текучести кадров. Его, как правило, рассчитывают по формуле: К (коэффициент) = У (количество увольнений в год) разделить на С (среднюю численность сотрудников, работающих в год).
Ясно, что подобный метод полезен лишь в том случае, если информация, на основе которой рассчитывается коэффициент точна и своевременна.
Обеспечение организации персоналом также можно представить в виде трех моделей в зависимости от потребностей фирмы17. Первая модель связана с нехваткой персонала, вторая – с перестановкой(переводом) персонала, третья – с избытком персонала.
Первая ситуация исходит из факта нехватки персонала, необходимого для осуществления определённых краткосрочных или долгосрочных целей предприятия. Для разрешения данной ситуации менеджер по управлению кадрами должен обратиться к двум источникам возможного набора персонала :внутреннему и внешнему. Начнём с рассмотрения внутреннего источника. Соответственно, когда фирма ориентирована на «выращивание» своих квалифицированных кадров внутри фирмы, набор в основном будет производиться внутри организации. Потенциальным недостатком использования исключительно внутренних источников рабочей силы является то, что ограничивается приток в организацию новых людей со свежими взглядами, что обычно приводит к застою мышления.
Однако сотрудника можно привлечь и со стороны . К средствам внешнего набора относятся публикации объявлений в газетах и отраслевых журналах, использование кадровых агентств, работа с выпускниками учебных заведений, с центрами обеспечения занятости, с профессиональными ассоциациями и объединениями и конечно же со свободным рынком труда. Некоторые организации приглашают местное население в отделы кадров, чтобы подать заявление на будущие вакансии. Далее менеджер по управлению персоналом создает резерв кадров, отбирает будущих кандидатов на данную должность. С помощью различных тестов, оценок необходимо отобрать будущего сотрудника. Выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения конкретной работы. Завершающей стадией отбора станет заключение с сотрудником трудового договора (договора о материальной ответственности), ознакомление его со всеми правилами внутреннего трудового распорядка, охраной и дисциплиной труда, должностными инструкциями.
Вторая ситуация исходит из того, что предприятию необходима перестановка персонала. Это может происходить по причине структурных изменений в фирме (сокращаются некоторые отделы, появляются новые), либо будет необходим перевод сотрудников в новую для предприятия отрасль
, которая сейчас стала активно развиваться. В любом случае, прежде чем проводить сами мероприятия по перестановке, необходимо изначально провести подробную оценку работы уже работающего персонала. Результатом такой оценки должно стать определение тех сотрудников, которых следует повысить или понизить по сравнению с ранее занимаемой должностью, будут сделаны выводы о том, каких сотрудников стоит перевести в только что открытые отделы или привлечь для работы в новом направлении, выбранном организацией. При этом в отделе кадров происходит оформление сотрудников по переводу на другую работу.
При избытке персонала всегда проводят сокращение штатной численности. При этом, как и в предыдущем случае, сначала проводят оценку работы сотрудников, определяют тех, кто подлежит увольнению . Однако не всех их можно уволить. Трудовое законодательство содержит ряд запретов и ограничений по увольнению сотрудников, а потому увольнять лишь по одному качественному критерию показателей работы нельзя. Следует грамотно провести само увольнение. Конечно, абсолютно гладко со всеми сотрудниками оно не пройдет, но можно постараться провести беседу с каждым для убеждения в том, что сотруднику самому будет выгоднее найти себе другую подходящую работу (хотя на практике это удается редко).
Как нам видится, на потребность в персонале влияет большое число факторов, вот некоторые из них:
1) задачи организации и программы ее функционирования;
2) количество продукции, произведенной в единицу времени;
3) масштабы технического обеспечения, возможность использовать вместо людей машины;
4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т. д.;
5) индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних сотрудников на других, работающих более производительно
Планирование как важнейшая функция управления персоналом на каждом предприятии включает определение количества и структуры работников, расчет текущей и дополнительной потребности персонала и т.д. При прогнозировании потребности персонала, как правило, используются прогрессивные трудовые нормативы, а также балансы рабочего времени и др.
Например, численность отдельных категорий персонала можно рассчитать по нормам времени, обслуживания, управления, подчиненности и другим нормативным показателям, устанавливающим величину затрат труда на единицу выполняемой работы или услуги. Потребное количество рабочих — наладчиков оборудования рассчитывается на основе соотношения числа обслуживаемых станков к норме времени их обслуживания, число руководителей — по нормам управляемости или подчиненности. На одного менеджера низшего звена управления в зависимости от условий производства может приходиться от 25 до 50 подчиненных рабочих, на одного руководителя — 10 специалистов и т.д.
Текущая потребность предприятия в основных рабочих определяется по нормам трудоемкости продукции. В общем виде годовую потребность рабочих тех или иных профессий, например токарей, можно рассчитать как отношение трудоемкости годовой производственной программы выполнения токарных работ к эффективному фонду времени одного рабочего18:
Рр = Тг / фэ,
где Рр — потребная численность рабочих, чел.;
Тг — общая (годовая) трудоемкость работ, ч;
фэ — годовой эффективный фонд рабочего времени, чел.-ч.
При выявлении потребности персонала принято различать календарный, номинальный и эффективный фонд рабочего времени. Номинальный или расчетный годовой фонд определяется умножением установленного в планируемом году графиком работы предприятия количества рабочих дней на продолжительность ежедневной смены.
В процессе планирования потребности производственных рабочих следует определить их явочный и списочный состав19. В явочный состав входят те рабочие, которые должны являться на работу ежедневно для обеспечения нормального хода производства. В списочный включаются все рабочие, состоящие в группе промышленно-производственного персонала предприятия, в том числе и находящиеся в отпусках, отсутствующие по болезни и др. Списочный состав рабочих в течение года изменяется вследствие текучести кадров. Поэтому необходимо различать среднесписочное число рабочих предприятия, представляющее собой их среднеарифметическую годовую численность.
Количественное соотношение между явочными и списочными рабочими или их структуру можно представить как отношение эффективного фонда рабочего времени к номинальному, соответствующие значения которых примерно равны 225 и 250 рабочим дням. Из этого соотношения (225/250 = 0,9) следует, что списочное число рабочих больше явочного примерно на 10 %:
Рсп = 1,1 * Ря
В ходе планирования численности персонала важнейшее значение имеет установление дополнительной потребности в работниках различных категорий. Она складывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемов производства, а также из возмещения выбытия или убыли работников предприятия под влиянием естественных и социальных факторов. На предприятии дополнительную потребность персонала той или иной категории можно наиболее просто представить разностью планируемой (текущей) и фактической численности:
Рд = Рпл — Рф,
где Рд — дополнительная потребность персонала;
Рпл— плановая потребность персонала;
Рф — фактическая численность персонала.
Подводя итоги, отметим, что в рыночной экономике задача планирования перспективной потребности в персонале является наиболее сложной. Она исходит из стратегических целей предприятия, а также из краткосрочных задач. Эти цели могут быть связанны с расширением рынка сбыта продукции предприятия, с организационными сдвигами, с изменениями во внешней экономической среде. Стратегия предприятия может быть связана с достижением как общих экономических целей, какими являются экономический рост, полная занятость, экономическая свобода, так и с решением специфических задач, например, таких, как освоение новой продукции, завоевание своей ниши на рынке и т.д. Во всех этих случаях необходимо также учитывать возможные изменения внешней и внутренней среды и их влияние на динамику объемов, производства и численности персонала. Следует обратить внимание на то, что перспективная потребность определяется путем прогнозирования численности персонала, необходимого для реализации будущих целей предприятия, и представляет трудную задачу не только с научной, но и с практической точки зрения.
2.3. Разработка мер по удовлетворению кадровых потребностей
Определив кадровые потребности предприятия, необходимо разработать программу их удовлетворения. Эта программа должна включать мероприятия по найму, отбору и обучению людей, требующихся для реализации организационных целей. Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами.
Конечной целью набора и отбора является обеспечение организации сотрудниками в соответствии с разработанным планом. Тремя ключевыми стадиями этого процесса являются:
-
стадия подготовки; -
стадия набора; -
стадия отбора.
