ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.03.2024
Просмотров: 110
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Предварительное обучение сотрудников.
Первичное обучение молодых специалистов может осуществляться в двух режимах – на завершающей стадии их обучения или уже после зачисления в штат организации. Первый режим всегда более эффективен, поскольку позволяет осуществлять обучение в течение длительного времени (не менее года), совмещая его с профессиональным обучением на основе индивидуальной образовательной траектории.
Вопрос 2. Дополнительное обучение персонала.
С учетом действия сформулированных выше недостатков, основной задачей службы персонала является организация дополнительного обучения сотрудников на основе системного подхода и общепринятой технологической последовательности менеджмента («планирование процесса – организация процесса – мотивация участников процесса – контроль результатов»). В приведенной ниже таблице определены общие требования к организации рассматриваемого процесса:
Таблица 12.
Методические требования к организации обучения сотрудников
| №№ п.п. | Методическое требование | Условия практической реализации требования |
| 1. | Директивный характер обучения | Декларация в кадровой стратегии и закрепление в соответствующих регламентах принципа обязательности дополнительного обучения для всех категорий сотрудников, а также санкций к нарушителям данного требования в форме: · досрочного расторжения трудового договора при отказе от обучения в рабочее время; · не продления отношений найма после истечения срока действия старого трудового договора при отказе от обучения в нерабочее время. |
| 2. | Плановый характер обучения | Наличие двух типов целевых плановых документов: · долгосрочной целевой программы концептуального характера; · оперативных план-графиков директивного характера. |
| 3. | Соответствие потребностей и возможностей организации | Координация амбиций работодателя в области обучения персонала и его возможностей, прежде всего: · производственных (объем текущей загрузки сотрудников); · финансовых (наличие средств для оплаты обучения). |
| 4. | Комплексный охват обучаемых | Распространение обучения на все категории сотрудников – от топ-менеджеров до обслуживающего персонала. |
| 5. | Индивидуальный подход к обучению | Подбор для каждой категории персонала наиболее рациональных программ, форм и методов обучения. |
| 6. | Непрерывность обучения | Проведение обучения на регулярной основе с периодичностью, зависящей от специализации и должностного статуса соответствующего сотрудника. |
| 7. | Мотивированность обучения | Разработка и внедрение специальных инструментов, мотивирующих: · службу персонала – к эффективной организации обучения персонала; · руководителей подразделений – к соблюдению корпоративных требований к организации обучения; · обучаемых сотрудников – к ответственному отношению к своему обучению и к самообучению. |
| 8. | Комплексный контроль процесса и результатов обучения | Разработка и внедрение специальных процедур оперативного и итогового контроля: · эффективности организации процесса обучения; · качества образовательных программ и компетенции преподавателей, задействованных в процессе обучения; · ответственного отношения сотрудников к своему обучению и качества новых компетенций, полученных по его результатам. |
| 9. | Персонификация ответственности | Наличие механизма санкций к нарушителям требований корпоративной программы дополнительного обучения. |
Возможности реализации сформулированных выше методических требований в конкретной организации зависят от следующих факторов:
· средний квалификационный уровень имеющегося у организации персонала;
· финансовые возможности организации;
· наличие собственного учебного центра;
· степень развития инфраструктуры регионального рынка труда в части ее «образовательной составляющей»;
· квалификация специалистов службы персонала;
· приверженность руководителей структурных подразделений принципу «приоритета корпоративных интересов».
В заключение отметим, что в последние десятилетия возможности работодателей по организации дополнительного обучения своего персонала существенно расширились за счет появления новых информационных технологий заочного обучения, а именно – системы открытого образования, основанной:
· на обучении в среде е-Learning, в том числе – в режиме реального времени с использованием on-line и off-line технологий;
· на технологиях смешанного обучения (blending-leaning).
Управление процессом дополнительного обучения персонала.
В соответствие с требованиями системного подхода, процессуправления рассматриваемым процессом организован в несколько технологических этапов, содержание и участники которых отражены в представленной ниже таблице:
Таблица 13.
Содержание основных технологических этапов управления процессом дополнительного обучения персонала
| №№ п.п. | Технологический этап | Содержание технологического этапа | Обеспечивающие инстанции |
| 1. | Планирование процесса | планирование потребностей персонала в обучении | служба персонала и руководители подразделений |
| планирование возможностей подразделения по высвобождению сотрудников для обучения | руководители подразделений | ||
| планирование возможностей организации по финансированию обучения | финансовая служба | ||
| разработка и утверждение целевой программы, утверждение оперативных плановых документов | вице-президент по персоналу | ||
| 2. | Организация процесса | выбор образовательных программ | служба персонала и руководители подразделений |
| выбор образовательных учреждений и организация взаимодействия с ними | служба персонала | ||
| реализация оперативных планов дополнительного обучения сотрудников вне организации или в ее учебном центре | служба персонала | ||
| организация обучения сотрудников на рабочих местах | руководители подразделений | ||
| 3. | Мотивация процесса | разработка методики мотивации | служба персонала |
| организация мотивации всех участников процесса | служба персонала и руководители подразделений | ||
| 4. | Контроль процесса | контроль эффективности реализации целевой программы в целом | вице-президент по персоналу |
| контроль качества образовательных услуг сторонних организаций | служба персонала | ||
| контроль эффективности обучения на рабочих местах | руководители подразделений | ||
| мониторинг отношения сотрудников к своему обучению с отрывом от производства | служба персонала | ||
| мониторинг дисциплины исполнения в подразделениях планов обучения сотрудников с отрывом от производства | служба персонала | ||
| контроль эффективности результатов обучения сотрудников вне организации | служба персонала и руководители подразделений | ||
| аудит затрат на обучение персонала | финансовая служба |
Результатами проведенной работы выступают два вида плановых документов.
Первым документом выступает «Концепция дополнительного обучения персонала организации». В системе персонального менеджмента она рассматривается как необходимый элемент кадровой стратегии, поэтому подлежит предварительному обсуждению с полномочными представителями собственников, например, Советом директоров. Концепция утверждается вице-президентом по персоналу и отражает:
· общие стратегические приоритеты в области организации дополнительного обучения персонала (формы и место подготовки; партнеры, механизм финансирования и т.п.);
· перспективные потребности в различных формах подобного обучения, дифференцированные по категориям сотрудников;
· финансовые лимиты, выделенные на весь срок действия концепции.
Концепция выполняет функции долгосрочной (на период от 3 до 5 лет) целевой программы, содержащей информацию преимущественно прогнозного характера. Она подлежит последующей конкретизации в оперативных плановых документах.
Вторым документом является «План-график дополнительного обучения персонала», дифференцированный по структурным подразделениям. К разработке и использованию этого документа предъявляются следующие методические требования:
· документы разрабатываются службой персонала на один год с поквартальной разбивкой, индивидуально для каждого структурного подразделения;
· документы отражают определенные Концепцией стратегические приоритеты, а также текущие потребности и финансовые возможности по организации дополнительного обучения персонала;
· документы содержат информацию о конкретных сотрудниках подразделения, которые в плановом квартале должны пройти дополнительное обучение, его формах, месте проведения, сроках начала и окончания, контрольных мероприятиях;
· проекты документов согласовываются с руководителями соответствующих подразделений и, после утверждения их вице-президентом по персоналу, приобретают директивный характер;
· внесение в утвержденные документы каких-либо изменений по инициативе руководителей подразделений допускается только по согласованию со службой персонала.
Организация процесса дополнительного обучения персонала.
Первым его направлением
выступает выбор образовательных программ, наиболее отвечающих потребностям конкретных подразделений и сотрудников, а также соответствующих возможностям работодателя. Сегодня на отечественном рынке услуг профессионального образования предлагается обширный перечень разнообразных программ, предметная классификация которых представлена в приведенной ниже таблице:
Таблица 14.
Классификация программ профессионального образования, используемых при дополнительном обучении персонала
| №№ п.п. | Классификационный признак | Виды программ профессионального образования |
| 1. | По уровню образования: | · программы начального профессионального образования; · программы среднего профессионального образования; · программы высшего профессионального образования; · программы послевузовского профессионального образования; |
| 2. | По направленности программ обучения: | · программы повышения профессиональной квалификации; · программы стажировки; · программы профессиональной переподготовки; · программы базового профессионального образования; |
| 3. | По продолжительности программ обучения: | · краткосрочные программы курсовой подготовки (от 1 до 3 дней); · среднесрочные программы курсовой подготовки (от 4 до 14 дней); · долгосрочные программы курсовой подготовки (от 15 дней до 2 месяцев); · программы базового среднего и высшего специального образования (от 3 до 5 лет); |
| 4. | По форме проведения обучения: | · традиционные формы аудиторные занятий (лекции, семинары и т.п.); · тренинги; · деловые игры; · мастер-классы; · тематические семинары; · научно-практические конференции; |
| 5. | По форме организации обучения: | · с отрывом от работы (в рабочее время); · без отрыва от работы (в нерабочее время); · без отрыва от работы (в рабочее время); |
| 6. | По реализуемым технологиям обучения: | · с использованием традиционных технологий обучения; · с использованием информационных технологий обучения; |
| 7. | По месту проведения обучения: | · на рабочих местах; · в учебном центре организации – работодателя; · в сторонней предпринимательской организации; · в сторонней образовательной организации; |
| 8. | По формату организации обучения | · обучение в формате реализации локальных, не связанных между собой программ; · обучение в формате непрерывного профессионального образования («Образование через жизнь»). |
Далее рассмотрим программы дополнительного обучения, выделенные по признаку их направленности и наиболее востребованные современными работодателями.
Программы повышения квалификациивыступают самой распространенной формой дополнительного обучения, основными преимуществами которой являются:
· универсальность применения, позволяющая использовать их любым современным работодателям, вне зависимости от их территориального положения, финансовой мощности, численности персонала и других факторов;
· масштабность охвата, позволяющая распространять их на все категории сотрудников от топ-менеджеров до технического персонала;
· возможность дифференциации программ по регулярности проведения обучения, позволяющая подбирать различную периодичность их реализации в зависимости от категории обучаемых сотрудников.
Программы стажировкив процессе дополнительного обучения персонала используются только в отношении руководителей и специалистов. Они всегда проводятся вне организации работодателя либо в дружественных ему однопрофильных организациях, либо в организациях, являющихся его постоянными партнерами. Стажировка сотрудников может осуществляться в следующих целях:
· расширение профессионального кругозора менеджеров путем углубленного знакомства с опытом управления по соответствующему направлению деятельности, накопленному в других однопрофильных организациях, в том числе – зарубежных;
· приобретение знаний и практических навыков в смежных областях профессиональной деятельности путем изучения особенностей функционирования субъектов конкретной отрасли или сферы предпринимательства.
Программы профессиональной переподготовки в системе управления персоналом рассматриваются как наиболее эффективный инструмент профилактики сокращений сотрудников категории «исполнители». Как уже отмечалось ранее, успешно освоив смежные профессиональные специализации, они могут быть при необходимости переведены на работу в другие структурные подразделения на постоянной или временной основе.
Профессиональная переподготовка всегда организуется в режиме «с отрывом от работы» в нерабочее время. В крупных организациях она проводится в два этапа: