ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.03.2024
Просмотров: 108
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
· сотрудничать с наиболее авторитетными на соответствующем региональном или отраслевом сегменте рынка труда сервисными структурами, а также получать их услуги на более выгодных условиях;
· избегать конфликтов с отраслевым профсоюзом;
Основными факторами, обеспечивающими высокий имидж организации – работодателя на рынке труда, являются:
· наличие у организации публичной и реально реализуемой кадровой стратегии, опирающейся на требования «доктрины развития человеческого капитала»;
· высокий уровень корпоративного управления и общей корпоративной культуры организации, соответствующий требованиям международных (ISO 9001:2000) и национальных отраслевых стандартов;
· высокая степень безопасности труда (техника безопасности, экологическая и санитарная безопасность рабочих мест), опережающая соответствующие нормативы, централизованно установленные государством;
· средний уровень основной заработной платы и дополнительных денежных вознаграждений персонала, опережающий аналогичные среднеотраслевые и средние региональные показатели;
· наличие формализованного механизма моральной мотивации персонала, действующего на централизованном и децентрализованном уровнях управления;
· более широкая номенклатура и большая суммарная «цена» социальных пакетов, предоставляемых сотрудникам организации, в сравнение с аналогичными пакетами ее основных конкурентов;
· наличие лучших, чем у конкурентов, перспектив для профессионального и должностного роста для всех категорий сотрудников организации;
· создание условий для развития сотрудников не только как носителей товара «рабочая сила», но и как личностей (содействие в повышении их культурного уровня, реализации семейных, этических ценностей);
· наличие постоянной психологической поддержки всех категорий сотрудников организации;
· наличие у организации менеджеров всех уровней, владеющих «фирменным стилем» управления персоналом и служебных коммуникаций, основанных на принципах и традициях высокой корпоративной культуры;
· наличие «института наставничества», функции которого распространяются на все категории вновь нанятых сотрудников организации;
· наличие формализованного механизма защиты сотрудников организации от массовых сокращений.
Вопрос 3. Управление процессом сокращения персонала.
В современных условиях сокращение персонала является одним из двух направлений оперативного регулирования численности сотрудников организации. Оно направлено на предотвращение нерациональных затрат по кадровому направлению деятельности в форме расходов на содержание тех работников, которым по каким-либо причинам не может быть обеспечена соответствующая производственная нагрузка.
Возможные причины сокращения персонала в систематизированном виде отражены в приведенной ниже таблице:
Таблица 10.
Причины сокращения численности персонала организации
| Причины, не зависящие от работодателя | Причины, зависящие от работодателя |
| · мировой или национальный экономический кризис, затрагивающий интересы всех субъектов предпринимательства; · отраслевой кризис, затрагивающий интересы работодателей конкретной отрасли; · ухудшение конъюнктуры конкретного сегмента. | · масштабные потери от наступивших рисков или примененных санкций, вызвавшие необходимость временного сокращения деловой активности организации для реконструкции ее деятельности; · необходимость ликвидации филиалов, отделений или структурных подразделений организации, недавно созданных на основании ошибочных прогнозов ее маркетинговых служб; · неэффективная работа конкретного подразделения на обслуживаемом рынке, вызвавшая сокращение спроса на соответствующие услуги. |
Процесс сокращения персонала организуется службой персонала и осуществляется в четыре последовательных этапа:
Первый этап связан с получением службой персонала информации о необходимости сокращения сотрудников организации в целом или конкретных подразделений.
Второй этап включает в себя подготовку службой персонала и передачу руководителям соответствующих структурных подразделений распоряжения за подписью вице-президента по персоналу о необходимости сокращения персонала.
Третий этап предполагает принятие руководителем подразделения персонифицированных решений о сокращении и передачи соответствующих представлений в службу персонала.
Четвертый этап включает в себя мероприятия:
· по юридически корректному оформлению досрочного расторжения трудового договора с сокращаемыми сотрудниками;
· по реализации механизма обязательных социальных гарантий и компенсаций сокращаемым сотрудникам, установленных Трудовым кодексом РФ[4];
· по реализации дополнительных мероприятий, обеспечивающих защиту социально-экономических интересов попадающих под сокращение сотрудников.
Вопросы для самопроверки:
1. Кто, кроме конкретных организаций – работодателей, может проводить маркетинговые исследования на рынке труда?
2. Каковы основные задачи оценочных центров?
3. С какой целью при найме и отборе персонала учитывается аспект адаптации сотрудников?
4. В чем особенности внешнего и внутреннего рекрутинга?
5. Какие факторы могут одномоментно снизить имидж организации на рынке труда?
6. Какие факторы обусловливают необходимость непрерывного мониторинга динамики состояния интересующего организацию сегмента рынка труда?
7. Существуют ли отдельные оценочные методики для отбора менеджеров?
8. Каковы цели интервью с увольняющимся?
9. Каково главное преимущество стратегической ориентации на привлечение молодых рабочих и специалистов?
10. Может ли работодатель полностью исключить возможность негативных проявлений «человеческого фактора»?
11. Способны ли конкуренты оказать негативное влияние на реальный имидж организации – работодателя на рынке труда?
Литература по теме:
Основная литература:
1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: Маркет ДС, 2012. – 756 с. – (Университетская серия). – Глава 9, с.329-370
Дополнительная литература:
1. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами. Учебник для бакалавров. – Дашков и К, 2013. – 389 с.
2. Сайт журнала «Кадровое дело» - ru www.kdelo.ru
3. Сайт журнала «Управление персоналом» - http://www.top-personal.ru
4. Тематический портал - кадровый консалтинг - http://www.nkvclub.ru
5. Тематический портал - кадровый консалтинг портал - кадровое консультирование: подбор, оценка, адаптация, развитие и мотивация персонала - http://www.rcg-moscow.ru
6. Тематический портал - подборка информации для менеджеров по персоналу - http://www.hrm.ru
Практические задания.
Задание 1.
Ориентируясь на структуру левой графы таблицы, раскройте стратегический приоритет, предполагающий ориентацию на привлечение молодых специалистов в режиме поддержания отношений стратегического партнерства с профильными образовательными учреждениями.
Решение задания:
| Характеристика стратегического приоритета | Содержание соответствующих позиций характеристики |
| 1. Принцип реализации: | Предполагает трудоустройство студентов старших курсов финансовых и иных профильных для вузов, с которыми у банка существуют долгосрочные деловые отношения. Указанные отношения облегчают банку отбор наиболее привлекательных кандидатур и, главное, реализовать специальный режим завершения подготовки дипломированных специалистов. |
| 2. Преимущества: | · работодатель получает специалиста, который после завершения обучения уже не нуждается в каком-либо дополнительном обучении, профессиональной и психологической адаптации; · студенту, должным образом проявившему себя на завершающей стадии обучения, обеспечивается гарантированное трудоустройство и более высокая зарплата в сравнение с обычными молодыми специалистами; · вуз повышает свой рейтинг среди абитуриентов, который сегодня прямо зависит не только от стоимости и качества обучения, но и от потенциальных возможностей последующего трудоустройства. |
| 3. Недостатки: | · необходимость разработки и эксплуатации новых технологий первичного развития персонала; · прямая зависимость от наличия в городе профильных образовательных учреждений. |
| 4. Рекомендации по применению: | · в качестве приоритетного вариант рекомендуется использовать высокорентабельным банкам в крупных городах страны; · для остальных организаций вариант целесообразен при трудоустройстве детей своих специалистов. |
Задание 2.
Определите типовую структуру должностной инструкции сотрудника организации и кратко раскройте содержание основных разделов документа.
Решение задания:
Должностная инструкция сотрудника имеет следующую типовую структуру:
· общая часть, содержащая информацию о статусе документа, основании для его разработки, назначении, а также определяющая порядок внесения необходимых изменений и дополнений;
· условия назначения на должность, отражающие результаты планирования требований по конкретному рабочему месту;
· подчиненность, порядок назначения на должность и освобождения от нее, где содержатся сведения об административной и функциональной подчиненности рабочего места, а также должностях представляющего к назначению, перемещению, увольнению и принимающего соответствующее управленческое решение руководителей;
· функциональные обязанности как полный перечень должностных функций (задач), вытекающих из ранее установленных (запланированных) требований к конкретному рабочему месту;
· функциональные права, необходимые для эффективного исполнения установленных выше функций (например, право на руководство подчиненными инстанциями и рабочими местами, на доступ к конфиденциальной информации и т.п.);
· функциональная ответственность как перечень возможных персонифицированных административных и экономических санкций за невыполнение или ненадлежащее выполнение должностных функций, в том числе и в результате неиспользования предоставленных прав.