ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.03.2024
Просмотров: 102
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
· На какую форму привлечения кандидатов на трудоустройство приоритетно должен ориентироваться работодатель?
· Как работодатель решает проблему сокращения персонала?
Политика развития персонала, целью которой являетсяэффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям работодателя.
Политика призвана дать ответ на следующие вопросы:
· Как организовать первичное развитие персонала?
· Как организовать дополнительное обучение персонала?
· Как управлять профессиональной карьерой сотрудников?
Политика мотивации персонала, целью которой является создание у всех категорий сотрудников постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем трудовых результатов.
Политика призвана дать ответ на следующие вопросы:
· Как организовать основную оплату труда персонала?
· Как организовать премирование персонала?
· Как организовать косвенную экономическую мотивацию персонала?
· Как организовать моральную мотивацию персонала?
Политика психологической поддержки персонала,целью которой является обеспечение дополнительных условий для формирования и поддержания в трудовом коллективе корпоративного духа и общего позитивного психологического климата, а также наличие в системе управления персоналом дополнительного набора мотивационных инструментов группового и индивидуального характера.
Политика призвана дать ответ на следующие вопросы:
· На какие формы психологической поддержки приоритетно должен ориентироваться работодатель?
· Как организовать психологическую поддержку персонала?
Операционные подсистемы – автономно функционирующие в составе системы персонального менеджмента элементы, направленные на реализацию формализованного перечня управленческих задач по одному из ее базовых направлений. Их типовой перечень совпадает с перечнем направлений кадровых политик и включает в себя:
· подсистему регулирования численности персонала;
· подсистему развития персонала;
· подсистему мотивации персонала;
· подсистему психологической поддержки персонала.
Блок обеспечения – создающий необходимые условия для функционирования системы управления и включающий следующие элементы:
Информационное обеспечение как совокупность:
· информационных массивов и баз данных по всем аспектам функционирования системы (например, e-Portfolio – электронных досье сотрудников);
· каналов прохождения управленческой информации в рамках системы, организованных по следующей принципиальной схеме: «источник информации - содержание информации - сроки передачи информации - получатель информации».
Нормативно-методическое обеспечение как совокупность внешних и внутренних регламентов и методик, используемых работодателем при управлении персоналом, условно разделяемых на следующие группы:
· внешние регламенты, устанавливающие требования и ограничения по кадровому направлению деятельности работодателя со стороны государства (Трудовой кодекс РФ, указы президента, постановления правительства, законодательные и подзаконные акты местных органов власти и т.п.);
· внутренние регламенты, документы, разработанные и утвержденные самим работодателем, которые определяют конкретный порядок, механизмы и процедуры, а также иные требования к управлению персоналом и имеют нормативный характер для всех его подразделений и сотрудников (положения, стандарты, приказы и т.п.);
· методические документы как внешней, так и собственной разработки, которые призваны разъяснять, комментировать и предлагать различные варианты решения конкретных управленческих задач в рамках системы (комментарии к Трудовому кодексу, методические рекомендации для руководителей подразделений и т.п.).
Технологическое обеспечение как совокупность формализованных управленческих технологий, с использованием которых обеспечивается непосредственная эксплуатация всех операционных подсистем, а также деятельность самой кадровой службы (например, технологии проведения отбора на стадии найма, аттестации, испытательного срока и т.п.).
Инструментальное обеспечение как совокупность используемых в организации прикладных методов управления персоналом, дифференцированных на четыре группы:
· административные методы;
· экономические методы;
· социальные методы;
· психологические методы.
Финансовое обеспечение
как совокупность денежных средств, выделяемых администрацией для поддержания эксплуатации и дальнейшего развития системы.
Любая, даже самая эффективная система управления по прошествии определенного времени будет нуждаться в актуализации или оптимизации, т.е. в приведении ее в соответствие с изменившимися условиями макро- и микросреды.
Организация процесса оптимизации системы управления персоналом может осуществляться по одному из рассмотренных ниже вариантов.
Первый вариант предполагает разработку оригинальной (или так называемой «авторской») системы управления силами специалистов самой организации.
Второй вариант предполагает использование уже имеющегося опыта оптимизации системы персонального менеджмента. В этом случае сотрудники службы персонала берут за основу уже действующую у другого работодателя систему управления персоналом и осуществляют ее «привязку» в собственной организации.
Третий вариант предполагает использование услуг сторонних экспертов в режиме прямого консалтинга. Именно этот путь чаще всего выбирают зарубежные работодатели, не располагающие собственными разработчиками, но готовые оплатить систему управления, изначально спроектированную под их потребности.
Вопрос 2. Служба персонала в иерархии управления современной организации.
В системе управления современной организацией служба персонала занимает особое место. Условия высококонкурентной рыночной среды предъявляют повышенные требования к эффективности персонального менеджмента, за организацию и текущую эксплуатацию которого непосредственно отвечает именно эта специализированная штабная служба.
Организационная структура управления(далее по тексту – ОСУ) службы персонала полностью зависит от размеров конкретной организации, точнее численности ее персонала. В небольшой организации или филиале она может состоять всего из двух человек (помощник управляющего по кадрам и подчиненный ему технический исполнитель). В крупной корпорации служба персонала может быть развернута в департамент со штатом из десятков специалистов различного уровня. Соответственно может варьироваться и официальное наименование службы – департамент, управление, отдел или группа. Для корпораций, имеющих региональные отделения и филиалы, в составе соответствующего департамента в обязательном порядке формируется служба, обеспечивающая:
· реализацию корпоративных задач по кадровому направлению деятельности;
· оказание методической помощи децентрализованным кадровым службам в соответствующих филиалах, включая и дополнительное обучение их сотрудников.
В представленной ниже схеме отражена типовая ОСУ службы персонала крупной организации со штатной численностью персонала более 800 человек, но не обладающей филиальной сетью. Данная ОСУ носит типовой характер и должна быть «привязана» (т.е. скорректирована) в соответствии со спецификой деятельности конкретного работодателя - его размерами, наличием филиалов, перспективами развития и т.п. Например, в отделе персонала субъекта среднего бизнеса не нужны должности юриста и психолога, а каждая из узко специализированных служб может состоять лишь из одного специалиста.
Схема 1.
Типовая ОСУ службы персонала
В своей работе служба персонала руководствуется действующим трудовым законодательством, уставом и другими внутренними регламентами организации. Основным документом, определяющим ее деятельность, выступает «Положение о службе персонала», имеющее следующую типовую структуру:
· общая часть – полное наименование подразделения, подчиненность, статус руководителя, порядок его назначения и смещения с должности;
· функциональные обязанности, ранжированные по степени их важности (изложены далее);
· полномочия, переданные в компетентность данной службы для эффективного исполнения возложенных на нее функций (прежде всего, в части взаимоотношений с другими подразделениями, например, по вопросам передачи информации, проведения аттестаций сотрудников и т.п.);
· ответственность(административная и экономическая) за ненадлежащее исполнение установленных функций;
· приложения - утвержденная президентом ОСУ службы персонала и полный комплект должностных инструкций ее сотрудников.
Система коммуникаций службы персонала отражена в приведенной ниже таблице:
Таблица 2.
Внешние и внутрифирменные коммуникации службы персонала