Файл: Разработка управленческих решений является важным связующим элементом на этапе реализации основных функций управления планирования, организации, мотивации и контроля.doc

Для целей повышения эффективности работы, а именно чтобы каждый работник предлагал улучшения на своем участке работы, в АО «РАТЕП» в первую очередь необходимо наладить открытую связь между коллективом и руководством и создать атмосферу развития. В рамках этого довольно эффективными могут оказаться следующие мероприятия:

1. 
   Разработка порядка внесения и внедрения предложений. Каждый сотрудник организации должен иметь возможность выдвинуть свою идею, которая бы позволила улучшить рабочие процессы. Для этого можно, например, разработать специальные бланки (объемом не более страницы). Заполненные формы бланков персонал может опускать в специальные ящики или сдавать в отдел кадров. Поступившие предложения следует рассматривать комиссией, состоящей из сотрудников разных подразделений, либо руководителями отделов, работу которых могут затрагивать такие предложения. Сроки рассмотрения следует четко определить (например, собирать комиссию два раза в месяц). Для эффективности такого мероприятия следует сократить согласования и обсуждения, которые препятствуют быстрому внедрению. Лучше передать полномочия по принятию решений на более низкий уровень оргструктуры.
   
2. 
   Создание кружка качества  неформального объединения сотрудников для решения определенных задач. Данный кружок, как правило, следует собирать периодически (например, один раз в месяц) для решения проблем, выявленных в отделах. В итоге руководству предлагаются уже готовые решения (а не докладывается проблема с предложением «решите ее за меня»). Существование такого объединения невозможно без лидера. Желательно, чтобы во главе кружка стоял начальник отдела или специалист с ярко выраженными лидерскими качествами.
   
3. 
   Внедрение системы мотивации инициативных работников. Стимулы для персонала могут быть разнообразными. Например, вознаграждение в виде фиксированного бонуса за любые новаторские идеи или проценты от сумм, которые компании получится извлечь после реализации предложений. Правила оплаты таких бонусов и расчет процентов следует определить и утвердить в документе «Регламент работы с рацпредложениями».
   
4. 
   Результаты следует делать очевидными для коллектива. Сравнение достигнутых показателей (которое вносит в работу элемент состязания) может дать отличный мотивирующий эффект и укрепить командный дух.
   
5. 
   Не следует игнорировать личное общение руководства с подчиненными. Руководителям нужно систематически общаться с работниками по текущим вопросам не только на своих рабочих местах – в кабинетах, но и на участках работы.
   
6. 
   Обучение персонала. Сотрудники должны понимать, что именно нужно улучшать в их работе и на что следует обратить внимание (узкие места, участки, которые требуют изменений).
   

---

В АО «РАТЕП» также нужно разработать такие правила, которые способны повысить самомотивацию каждого сотрудника независимо от его поведения и принятой роли в команде. Несмотря на то что все люди разные и мотивы их отличаются, есть некоторые моменты, которые касаются всех, и это может способствовать организации эффективной команды профессионалов. Следует разработать соответствующие правила поведения и прописать их в корпоративном кодексе предприятия.

Правило 1. Культивировать принцип последовательности. Иначе говоря, всем сотрудникам запрещается менять свои решения на ходу. Неопределенность вроде «сегодня – одно, завтра – другое» убивает любую самомотивацию и результаты работы предприятия.

Правило 2. Давать сотрудникам возможность для самореализации. В организации поощряется стремление работников высказывать идеи, относящиеся не только к их прямым обязанностям, но и к более широкому кругу вопросов. Важно приучить коллектив не отвергать идею сразу, а сначала поискать в ней рациональное зерно. Нельзя забывать, что в самореализации нуждаются все люди вне зависимости от должности и профессии.

Правило 3. Создавать истории успеха. Люди любят смаковать свои победы. Многим доставляет удовольствие рассказывать о сложностях, которые пришлось преодолеть. Необходимо реализовать такую потребность работников, пусть они выскажутся на планерках и совещаниях.

Правило 4. Почаще вспоминать о преимуществах работы в организации. Подойдут любые преимущества. И расположение учреждения в центре города, и молодой коллектив, и гибкий график, и грамотные, демократичные, но деятельные руководители. Но нельзя лукавить, все «плюсы» должны быть реальными.

Правило 5. Поддерживать и развивать в коллективе чувство юмора. Если не во всех, то в большинстве проблем заложен элемент комичного, следует подчеркивать его. Нередко это помогает разрядить обстановку в сложные моменты, поскольку поспособствует психологической разрядке в команде.

В целом, можно предложить осуществление следующих мероприятий:

• 
  внедрение регулярного обучения сотрудников. Главные направления обучения: техника работы с клиентами, разносторонние знания об услугах, данные о компании;
  
• 
  контроль качества обслуживания клиентов. Наиболее оптимальным в данном случае является метод mysteryshopping, который обеспечивает максимально объективные и оперативные данные при относительно низких расходах. Рекомендовано выполнять программу mysteryshopping силами внешнего агентства. Внешняя оценка качества обслуживания воспринимается (и, как правило, является) более объективной и непредвзятой, нежели данные программы, которая выполняется внутри компании;
  
• 
  внедрение многокомпонентной системы регулярной аттестации сотрудников по организационной культуре. Главный принцип такой системы аттестации – привязка вознаграждений персонала не только к конечным результатам – продажам, но и результатам по факторам организационной культуры, формирующим конечные результаты, – знания об услугах, качество обслуживания, внешний вид и пр. Кроме того, важно вывести большую часть процедур оценки сотрудников из-под ответственности непосредственного руководства и привязать к внешней информации (например, тестированию знаний сотрудников во внешнем учебном центре);
  
• 
  внедрение новой системы мотивации, предполагающей индивидуальную оценку деятельности персонала; применение системы управления деятельностью и мотивации; освещение результатов;
  
• 
  разработка корпоративных правил, которые способны повысить самомотивацию каждого сотрудника независимо от его поведения и принятой роли на предприятии.
  

---

Таким образом, предлагаемые рекомендации АО «РАТЕП» направлены на цели предприятия и формируют у сотрудников приверженность целям организации, ориентацию на командное взаимодействие и клиентоориентированность, а также стимулировать самосовершенствование каждого сотрудника.

Предлагаемая система мотивации разработана для материальной мотивации сотрудника на основе его работы за месяц. Каждый сотрудник оценивается в отдельности, основываясь на системе оценки эффективности. Система личной эффективности работника позволит:

• 
  обеспечить связь усилий сотрудников со стратегией компании;
  
• 
  мотивировать сотрудников через ясность целей;
  
• 
  обеспечить связь результатов деятельности с вознаграждением;
  
• 
  оценить потенциал сотрудника и определить потребности в развитии.
  

В качестве рекомендации предприятию в отношении экономических методов организации работы сотрудников и ее эффективности можно предложить ввести систему KPI (ключевых показателей эффективности) оценку способностей и качества работы персонала. Оценка результатов выступает основой для выплаты регулярных премий, то есть у сотрудников появляются возможности зарабатывать больше, а также оценка квалификации и потенциала работника может стать основой для принятия решений по его обучению, карьерному перемещению и эффективной работе на предприятии.

Например, помимо выплаты процентов с выручки для менеджеров коммерческой службы следует разработать мотивационную систему по типу KPI (таблица 3.1).

Следует подчеркнуть, что на внедрение данной системы дополнительные расходы не требуются, поскольку действующий оклад менеджера по продажам делится на две части (постоянную и переменную – мотивационную).

Таблица 3.1 – KPI по должности менеджера коммерческой службы АО «РАТЕП», в руб.

Наименование	Вес критерия	План	Ключевые показатели эф-ти (KPI)	Критерии выполнения	Само- оценка	Оценка руководителя	Допустимые отклонения
Стоимость должности	100%	20 000
в т. ч. оклад	60%	12 000
переменная оплата, в т.ч.:	40%	8 000
по KPI	40%	8000
по KPI	20%	4 000	Выполнение плана по продажам	Объем продаж			невыполнение плана не более 5%
	10%	2 000	Качество информации в плановой и отчетной документации по продажам	Плановая и отчетная документация не имеет существенных искажений			не допускается
	5%	1 000	Выполнение планов работы по формированию расширенной клиентской базы	Своевременное и качественное выполнение работ по плану			допустимые отклонения не более 10%
	5%	1 000	Выполнение организационных планов и заданий руководителя	Своевременное и качественное выполнение работ			не допускается

---

Что касается индивидуального премирования, руководству целесообразно систематически оценивать личную эффективность сотрудников по пяти критериям оценки, развития и поощрения: совершенствование профессиональных знаний; инновации/оптимизация рабочего процесса; личная результативность; ориентация на клиента; работа в команде.

Оценить на индивидуальном уровне каждого сотрудника задача его непосредственного руководителя. Требуется по возможности наблюдать и оценивать каждого непосредственного подчиненного. Для оценки сотрудника в каждой из областей можно использовать пятибалльную шкалу (А, В, С, D, Е, где А 5 баллов, В  4 балла, С  3 балла, D 2 балла, Е  1 балл). Пример такой шкалы и расшифровка оценок представлены в приложении В.

В конце каждого месяца руководителю нужно оценивать каждого сотрудника в отдельности по подпунктам. Далее берется личная оценка сотрудника и показатели эффективности работы подразделения за месяц, затем на основе этого вычисляется коэффициент премирования сотрудника.

После подведения итогов обязательно всем сотрудникам АО «РАТЕП» должна быть дана обратная связь. В данном случае она предполагает оценку действий сотрудника в прошлом, которая сообщается ему в настоящем, рассчитывая, что вследствие этого он изменит свои действия в будущем. Она включает:

• 
  информацию о процессе выполнения работы и ее качестве;
  
• 
  конкретные факты и примеры действий сотрудника;
  
• 
  информацию о том, что обеспечивает улучшение результатов деятельности и развитие личности.
  

Внедрение перечисленных мероприятий АО «РАТЕП» посредством мотивации сотрудников даст возможность сравнения:

• 
  динамики показателей работы каждого сотрудника в различные периоды времени (в том числе для принятия кадровых решений);
  
• 
  показателей работы фирмы для принятия управленческих решений (выделения подразделений, в которых целесообразно изменение численности сотрудников, уровня оплаты их труда) и более корректном планировании.
  

В целом, в таблице 3.2 предлагаются проектные мероприятия по совершенствованию организационной культуры в АО «РАТЕП».

Таблица 3.2 – Проектные мероприятия

Мероприятие	Ожидаемый результат
Повышение оклада не предусматривается	Повышение производительности труда, клиентоориентированности, снижение «текучки» персонала, повышение квалификационного уровня персонала, повышение уровня ФОТ и страховых взносов в среднем на 5%, социальный эффект
Сокращение персонала не предусматривается
Увеличение премиального фонда для перераспределения между сотрудниками равными долями не предусматривается
Внедрение системы KPI
Внедрение индивидуальной оценки труда
Изменения в корпоративном кодексе, дающие новые возможности для персонала	Повышение производительности труда, клиентоориентированности, снижение «текучки» персонала, повышение квалификационного уровня персонала, повышение уровня ФОТ и страховых взносов в среднем на 5%, социальный эффект
Учреждение конкурса «Лучший сотрудник месяца»
Регулярное проведение корпоративных мероприятий
Проведение конкурсов среди сотрудников

---

Далее следует составить календарный план проекта (таблица 3.3) с учетом того, что проектируемые мероприятия представляют собой совокупность отдельных действий, а действия по различным мероприятиям могут совпадать по времени.

Таблица 3.3 – Календарный план проекта

Действия	Ответственный	Дата начала	Срок выполнения	Март 2021	Апрель 2021	Май 2021	Июнь 2021	Июль 2021	Август 2021	Сентябрь 2021	Октябрь 2021
1.Утверждение проекта	Руководитель проекта, директор	01.03.21	10.03.21
2.Разработка, утверждение процесса	Руководитель проекта, директор	11.03.21	31.03.21
3.Реализация методов материального стимулирования, в том числе:		01.04.21	30.09.21

Продолжение таблицы 3.3

Действия	Ответственный	Дата начала	Срок выполнения	Март 2021	Апрель 2021	Май 2021	Июнь 2021	Июль 2021	Август 2021	Сентябрь 2021	Октябрь 2021
- разработка и внедрение системы KPI	Руководитель проекта, директор, глав.бухгалтер, специалист отдела кадров	01.04.21	30.06.21
- разработка и внедрение индивидуальной оценки труда	Руководитель проекта, директор, глав.бухгалтер, специалист отдела кадров	01.07.21	30.09.21
4. Реализация методов нематериального стимулирования		01.04.21	30.09.21
- разработка изменений в корпоративном кодексе	Руководитель проекта, директор, специалист отдела кадров	01.04.21	30.06.21
- учреждение конкурса «Лучший сотрудник месяца»	Руководитель проекта, директор, специалист отдела кадров	01.07.21	30.09.21
- проведение корпоративных мероприятий	Руководитель проекта, директор, специалист отдела кадров	01.04.21	30.09.21
- проведение конкурсов среди сотрудников	Руководитель проекта, директор, специалист отдела кадров	01.04.21	30.09.21
5. Подведение итогов проекта	Руководитель проекта, директор, главный бухгалтер, специалист отдела кадров	01.10.21	30.10.21

---