Файл: Разработка управленческих решений является важным связующим элементом на этапе реализации основных функций управления планирования, организации, мотивации и контроля.doc

Общая стоимость приобретенного оборудования составит 4297 тыс. руб.

В таблице 2.16 представим структуру капитальных вложений.

Таблица 2.16 – Структура капитальных вложений

Наименование источника	Сумма, тыс. руб.	Доля, %
Собственные средства	9000	100
Государственное финансирование	-	-
Заемные средства	-	-
Итого:	9000

В таблице 2.17 представлено направление использования капитальных вложений.

Таблица 2.17 – Направления использования капитальных вложений

Направления использования	1 год, тыс. руб.
Исследования и разработки	889
Приобретение и монтаж производственного оборудования	4717
Вложения в нематериальные активы: - продвижение - приобретение технологии - приобретение лицензии	25 1000 77
Оборотные средства на 1 месяц	2303
ИТОГО:	9011

Последующие расходы на оборотные средства и маркетинговые расходы, а также налоги и выплаты по кредиту будут оплачиваться из получаемых доходов предприятия по проекту.

Таблица 2.18 – Сводный план доходов и расходов

Наименование показателей	1 год тыс. руб.	2 год тыс. руб.	3 год тыс. руб.	4 год тыс. руб.	Итого, тыс. руб.
Выручка	31200	33540	36600	36600	137940
Материальные затраты	9150	9912,5	10675	10675	40412,5
Производственные издержки	10299	10845	11239	11239	43622
Расходы на маркетинг	25	25	30	30	110
Коммерческие расходы	1050	1300	1450	1450	5250
Административные расходы	500	520	600	600	2220
Налоги в себестоимости	3572	3572	3572	3572	14288
Вложения в основные средства	5794	-	-	-	5794
Амортизационные отчисления	400	400	400	400	1600
Балансовая прибыль	410	6966	8634	8634	24644
Налог на прибыль, 20%	82	1393,2	1726,8	1726,8	4928,8
Чистая прибыль	328	5572,8	6907,2	6907,2	19715,2
Отчисления в резервный фонд, 40%	131,2	2229,12	2762,88	2762,88	7886,08
Нераспределенная прибыль	196,8	3343,68	4144,32	4144,32	11829,1

---

Продолжение таблицы 2.18

План движения денежных средств представлен в таблице 2.19.

Таблица 2.19 – План движения денежных средств

Наименование показателей	1 год тыс. руб.	2 год тыс. руб.	3 год тыс.руб.	4 год тыс.руб.	Итого, тыс. руб.
Всего приход средств	31200	33540	36600	36600	137940
Всего расход средств	30888	28246	30038	30038	119210
Изменение в балансе денежных средств (чистый денежный поток)	312	5294	6562	6562	18730
Изменение в балансе денежных средств (накопленный денежный поток)	312	5606	12168	18730	18730

Основные финансовые показатели капитальных вложение представлены в таблице 2.20.
Таблица 2.20 – Основные финансовые показатели проекта

Наименование показателя	Общепринятое сокращение	Величина показателя
Чистый дисконтированный денежный поток, млн.руб.	NPV	13,34
Модифицированный чистый дисконтированный денежный поток, млн. руб.	APV
Дисконтированный срок окупаемости проекта, лет	PP	3,4
Рентабельность инвестиций, руб./руб.	PI	1,15
Внутренняя норма доходности, %	IRR	28 %
Ставка дисконтирования, %	r	12

Вложения выгодные. Срок окупаемости проекта 3,4 года. Рентабельность инвестиций – 1,15, внутренняя норма доходности 28 %.

Таким образом, в настоящее время в мире активно развиваются различные технологии термообработки металла, являющиеся единственной альтернативой химической обработки и приводящие при этом к существенному улучшению свойств металла, что открывает новые области ее применения.

---

Сравнительный анализ потребительских свойств, приобретенных после модификации металла, показал значительное превосходство используемого АО «РАТЕП» метода.

---

3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА АО РАТЕП

3.1 Разработка мероприятий направленных на совершенствование системы принятия управленческих решений на АО РАТЕП

Основой для разработки стратегии организационного развития могут быть несколько документов. Например, корпоративная стратегия развития, либо бизнес стратегия компании. Эти стратегии в зависимости от размера организации могут быть и единым документом.

На рисунке ниже показан возможный вариант взаимосвязей между стратегиями компании.



Рисунок 3.1 – Функциональное развитие стратегий АО «РАТЕП»
Стратегия организационного развития развивает идеи основного долгосрочного плана компании и дополняет его конкретными действиями по изменению внутренних структур, процессов и систем управления организации с целью достижения стратегических целей.

Это влияние взаимозависимое, т.к. другие функциональные стратегии и даже корпоративная стратегии также могут корректироваться на основе стратегии организационного развития и наоборот.

Для создания комплекта стратегий компании разработана специальная проектная программа, которая использует методологию Strategium Space Scrum. В рамках этой программы командой может быть разработана не только функциональная стратегия в области организационного развития компании, но и другие стратегии.

Эффективность организационного развития напрямую зависит от того, насколько правильно понимаются стратегические приоритеты развития компании на всех её уровнях управления. Насколько детально настраиваются на них не только организационная структура, но и все элементы системы управления, включая систему мотивации, управление компетенциями, систему совещаний и многие другие.

Программа - способ пошаговой (поэтапной) организации деятельности по развертыванию какого-либо содержания, а также по организации и реализации познавательных (исследовательских) содержаний и процедур.

Проектирование, процесс создания проекта - прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния.

В первую очередь, для достижения стратегических целей необходимо мотивировать персонал при помощи:

---

• 
  индивидуальной оценки деятельности персонала;
  
• 
  применение системы управления деятельностью и мотивации;
  
• 
  освещение результатов.
  

Поскольку результаты проведенного исследования демонстрируют неудовлетворенность уровнем заработной платы, то предлагается усовершенствовать систему мотивации. Предлагаемая схема премирования сотрудников АО «РАТЕП» состоит из премирования за месяц, квартал, год. При расчете премии надо будет учитывать выполнение плановых показателей, а также индивидуальный вклад каждого сотрудника в общие результаты работы предприятия. Это позволит оценить и поощрить каждого сотрудника в отдельности.

При формировании системы премирования сотрудников, необходимо учитывать, что данная система должна быть:

• 
  гибкой при изменении бизнес-приоритетов;
  
• 
  объективной и доступной для понимания сотрудниками;
  
• 
  оставлять место для управленческих решений.
  

Система управления деятельностью и мотивации должна быть основана на ценностях, стратегии и миссии фирмы для вовлечения сотрудников в цели организации. С этой целью предлагается разработать критерии оценки сотрудников АО «РАТЕП» на основе составляющих:

• 
  бизнес-мышление  знает деятельность и постоянных клиентов, понимает взаимосвязь различных частей бизнеса, их роль и влияние на результаты. Умеет оценивать бизнес-риски, делает адекватные выводы о финансовой ситуаций в учреждении;
  
• 
  стратегическое мышление  мыслит системно: формирует целостное, разностороннее представление о ситуации, принимая во внимание внешние и внутренние факторы и причинно-следственные взаимосвязи между ними. Мыслит перспективно: адекватно оценивает риски и возможности, связанные с принятием тех или иных решений. Видит барьеры на пути достижения поставленных целей и пути их преодоления. Мыслит вариативно: предлагает несколько различных решений проблемы, не ограничивается стандартными вариантами (если они не эффективны);
  
• 
  ориентация на результат  берется за решение сложных задач, ищет возможности для достижения поставленных целей, а не причины для отказа от них. Упорен, настойчив в преодолении трудностей. Принимает на себя ответственность за результат;
  
• 
  построение отношений  устанавливает и развивает продуктивные отношения с ключевыми людьми внутри и вне организации, умеет заручиться поддержкой, найти сторонников своих идей. В общении конструктивен, стремится к кооперации, проясняет взгляды и интересы собеседников и учитывает их. Умеет согласовывать точки зрения и находить взаимоприемлемые решения конфликтов и спорных вопросов;
  
• 
  командное лидерство  умеет убеждать: четко аргументирует свою позицию, приспосабливает форму представления материала к особенностям ситуации и аудитории, учитывает интересы и потребности слушателей. Управляет работой команды: распределяет роли, задачи, порядок действий, последовательно направляет усилия членов команды на достижение цели. Вдохновляет и мотивирует людей на достижение высоких результатов, помогает им проявить свой потенциал;
  
• 
  управление изменениями способен быстро перестроить свои привычные способы мышления/действия, если в новых обстоятельствах они не эффективны. Проводит изменения максимально экономичными методами, как с точки зрения времени, так и финансово вводит процедуры, соответствующие проводимым изменениям, обеспечивает понимание сотрудниками проводимых изменений, создает организационные условия, помогающие сотрудникам развивать и гибко использовать нововведения.
  

---