Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

133
Самоуправление (процессы)
стараясь вычислить курс дальнейших действий. Первый кризис при его руководстве случился в 1990 г., когда заказы от автопроизводителей упали на волне первой войны в Персидском заливе. Склады стояли переполненными, и попросту не хватало работы, чтобы занять всех. Мощности и расходы надо было сократить. Напрашивалось оче- видное решение: уволить временных сотрудников. Но в FAVI никто не считался вре- менным сотрудником. По причинам, связанным с трудовым кодексом Франции, новые сотрудники нанимались как временные на 18 месяцев до того, как им предлагали пол- ноценный контракт. Большинство уже стали полноправными членами своих команд.
Уволив временных сотрудников, FAVI понесли бы моральную ответственность перед ними, потеряли бы талантливых работников, в которых уже немало вложено, а ситуа- ция через несколько месяцев могла улучшиться. С множеством вопросов без четких ответов Зобрис оказался на трибуне перед всеми рабочими смены (включая временных, чья участь обсуждалась). Слушатели выкрикивали вопросы и предложения. Один ра- бочий сказал: «Почему бы в этом месяце не поработать три недели, получив трехне- дельную зарплату, но сохранить временных рабочих? Если понадобится, сделаем то же и в следующем». После одобрительных кивков предложение поставили на голосование.
К удивлению Зобриса, решение приняли единогласно. Рабочие согласились на времен- ное сокращение зарплаты на 25%. Проблему решили менее чем за час, и завод снова огласился грохотом станков.
В конце концов я поняла, что не с каждым кризисом можно справиться.
Хотя нам и хочется чувствовать себя в безопасности, мы не можем
защититься от всего. Если мы хотим принять жизнь, мы должны
принять и хаос.
Сьюзан Элизабет Филипс
Большинство знакомых мне топ-менеджеров сочли бы подход Зобриса чересчур рискованным. Высказать подобную дилемму перед всеми означает открыться до преде- ла возможности, и такой ход даже не пришел бы им в голову. Разумеется, никто не мо- жет с точностью предвидеть, как сотрудники отреагируют на информацию о возмож- ных сокращениях. Собрание могло превратиться в хаос, учитывая страх увольнений.
У Зобриса не было никакой заранее обдуманной идеи, не было плана ведения дискус- сии после того, как он поделится проблемами компании. Он вооружился доверием — положился на себя, на сотрудников и на сам процесс.
Очевидно, более надежным вариантом было бы обратиться к главе HR-служ- бы и благоразумно проработать несколько возможных сценариев, конфиденциально

134
Глава 2.3
созвать команду менеджмента, чтобы обсудить сценарии, и скрывать проблему от ра- бочих, пока решение не будет готово к огласке (в FAVI у Зобриса, естественно, не было ни HR-директора, ни совета директоров, однако и он мог бы проконсультироваться только с несколькими доверенными советчиками). Это испытанный способ. Лидеры организаций обучены справляться таким образом с болезненными вопросами. Созна- ют они или нет, но такой подход продиктован страхом лидера: сотрудники не смогут вынести неприятных известий, легитимность лидера окажется под вопросом, если он не отдаст приказы. Также он будет выглядеть глупо, если начнет обсуждать пробле- му до того, как найдет решение. Способность Зобриса контролировать страх открыла принципиально более эффективный подход к полномочиям. Стало очевидно: на рас- смотрение сотрудников вполне возможно вынести самые серьезные проблемы, по- зволив им самим найти выход. Если задать правильные условия, внутреннее консуль- тирование может сохраняться даже в кризисных ситуациях, и лидер должен дважды подумать, прежде чем вновь вернуться к процессу принятия решений сверху вниз.
Buurtzorg столкнулся с кризисом в 2010 г. и справился с ним тоже при помощи вну- треннего консультирования. Молодая компания росла с бешеной скоростью, когда Йос де Блок услышал, что медицинские страховые компании угрожают задержать выплату
€4 миллионов, причитающихся Buurtzorg, ссылаясь на технические причины (более ве- роятной причиной было то, что страховые компании таким образом хотели послать сиг- нал, что компания растет слишком быстро, отбирая долю рынка существующих постав- щиков аналогичных услуг). Впереди замаячил финансовый кризис. Йос де Блок написал сообщение во внутренней сети Buurtzorg, объяснив проблему медсестрам и медбратьям.
Он предложил два решения: или компания временно приостановит рост (для развития но- вых команд на первых порах требовались инвестиции), или же сотрудники могут выбрать увеличение производительности труда (увеличить работу с клиентом в пределах огово- ренных в контракте часов). В комментариях к сообщению де Блока медсестры и медбратья подавляющим большинством выбрали работать побольше, потому что второй вариант им совершенно не понравился. Замедление роста означало отказы и клиентам, и коллегам, же- лавшим присоединиться к компании. В течение одного-двух дней решение нашлось (а спу- стя какое-то время страховые компании все же выплатили задолженность).
AES дает пример того, как можно максимально мягко приостановить внутреннее консультирование в условиях кризиса. Осенью 2001 г., после террористических атак и па- дения Enron*, цены на акции AES резко упали. Компания нуждалась в доступе к рынкам капитала, но внезапно обнаружила, что они закрыты. Чтобы избежать банкротства, тре- бовались быстрые и решительные действия. Главный вопрос звучал так: сколько электро-
* Банкротство энергетической компании Enron отразилось на различных отраслях амери- канской экономики. Прим. ред.

135
Самоуправление (процессы)
станций и какие именно надо продать, чтобы получить необходимые средства? Учитывая
40 тысяч сотрудников, разбросанных по всему миру, CEO Деннис Бакке едва ли смог бы убедить каждого, взобравшись на импровизированную трибуну, как Зобрис в FAVI. И про- блема была не такого рода, чтобы просто опубликовать сообщение с двумя возможными вариантами выхода из ситуации, как это сделал Йос де Блок в Buurtzorg.
Бакке выбрал образ действий, временно отменявший внутреннее консультирова- ние, чтобы, несмотря ни на что, риск подорвать доверие к самоуправлению оказался минимальным. Бакке не стал разрабатывать планы за закрытыми дверями с командой менеджмента. Вместо этого он открыто объявил, что процесс принятия решений ди- рективным методом будет действовать ограниченное время относительно ограниченно- го количества важнейших решений. Внутреннее консультирование остается в силе для всех остальных решений. Чтобы выработать наилучший образ действий и принять са- мые тяжелые решения, Бакке выбрал главным консультантом многообещающего и мо- лодого Билла Лураши. Лураши не считался топ-менеджером компании и не собирался занимать руководящую должность в будущем. Сигнал был ясен: топ-менеджмент орга- низации не ищет путей приобрести больше полномочий. Решения сверху вниз прини- мались кем-то, кто не обладал жаждой власти; власть ему была дана лишь на время.
Если внутреннее консультирование приходится отменять в периоды кризиса, чтобы укрепить доверие к самоуправлению, надо иметь в виду два принципа. Первый — это полная гласность в отношении масштабов и временныʹх рамок принятия решений сверху вниз. Второй — предоставление права принимать директивные решения кому-то из тех, кто не предполагает осуществлять эти полномочия и дальше, после окончания кризиса.
Процесс закупок и инвестиции
Полномочия сотрудников принимать решения, используя внутреннее консультиро- вание, возможно, лучше всего проявляются в тех случаях, когда тратятся деньги ком- пании. Большинство организаций ставит ограничения на число и суммы транзакций.
Линейный менеджер может тратить деньги в пределах $1000, но если ему нужно по- тратить больше, требуется виза босса. Руководитель подразделения имеет право тра- тить в пределах $10 тысяч, директор предприятия — $100 тысяч. И каковы бы ни были суммы, заказ на поставку обычно должен проходить через центральный отдел закупок, координирующий отношения с поставщиками.
В самоуправляющихся организациях нет предписанных лимитов и отделов заку- пок. Сотрудник, которому нужен новый принтер за $50, не думает, что ему надо позво- нить в IT-отдел в надежде, что босс даст добро на покупку, а потом подождать несколь- ко дней, а то и недель, пока принтер прибудет. Он просто отправляется в Walmart или

136
Глава 2.3
другой супермаркет и покупает принтер. Теоретически любой сотрудник может потра- тить любую сумму денег при условии, что он обратился за необходимой консультацией перед принятием решения. Чем больше сделка, тем, как правило, больше людей вовле- чены во внутреннее консультирование. В FAVI, Sun Hydraulics и других самоуправляю- щихся организациях рабочие в гораздо большей степени, чем обычно менеджеры, не- сут ответственность за закупки станков и оборудования, на которых работают, даже если это обходится в сотни тысяч долларов. Рабочие проводят анализ, пишут необхо- димые спецификации, отправляются к поставщикам, ведут переговоры и получают финансирование от банка, если есть необходимость. В иерархических организациях, когда инженеры проводят анализ и выбирают модель станка, рабочие часто жалуются на машины и неохотно осваивают их. Когда они выбирают модель сами, никакого про- тиводействия переменам не наблюдается.
Как насчет скидок за объем? Теряет ли компания деньги от того, что закупки не объединены? Как обычно, ответ следующий: доверяйте людям, которые могут при- нять правильное решение в рамках самоуправления. Для сделок, где оптовые скидки слишком хороши, чтобы ими пренебречь, коллеги, покупающие у того же поставщика, договариваются о координации действий, чтобы максимально увеличить объем воз- можных скидок. В Morning Star, компании по переработке томатов, которую мы да- лее обсудим подробно, сотрудники заметили: они покупают у множества поставщиков множество разновидностей клея для резьбовых соединений. Из-за этого они не только теряли скидки за объем. Нескоординированные закупки порождали ненужную бю- рократическую работу, потому что регламенты пищевой промышленности требуют кропотливо отражать все операции с материалами такого рода в базе данных пище- вой безопасности оборудования. И однажды один рабочий сказал, что будет обходить фабрику раз в квартал и интересоваться, не хотят ли коллеги заказать фиксаторы для резьбы через него. Похожее решение возникло и для упаковочных материалов, где су- ществует система скидок в зависимости от объема закупок. Когда есть смысл, люди по- просту начинают координировать свои действия.
Как насчет стандартизации? Ведь имеет же смысл покупать компьютерное или телефонное оборудование от одного и того же поставщика или от совместимых по- ставщиков? И тут снова можно положиться на процесс внутреннего консультирова- ния. Секретарь, которой надо купить себе новый компьютер, не обладая обширными знаниями в области техники и программного обеспечения, вероятно, попросит сове- та у знающих людей, чтобы компьютер был совместим с остальным IT-оборудовани- ем компании. В этом случае нет никакой необходимости в центральном департаменте, следящем за соблюдением стандартов. В более сложных случаях, когда стандарты надо прописать, кто-то возьмет это на себя и соберет группу: она рассмотрит дело и устано- вит нужные стандарты.

137
Самоуправление (процессы)
Открытые и ясные установки, принятые в Бирюзовых организациях
Основателям и лидерам самоуправляющихся организаций постоянно задают один и тот же вопрос: а не рискованно ли, а не глупо ли позволять людям принимать реше- ния без контроля сверху, особенно если речь идет о деньгах? Согласно опыту Бирюзо- вых организаций, это не более, а менее рискованно, поскольку в результате принима- ются лучшие решения из возможных. Однако самое интересное другое. Выбор между доверием и контролем редко осознается на рациональном уровне. Мы выбираем на ос- нове заложенных где-то глубоко в нас и часто неосознанных установок относитель- но мотивов поведения других людей. Руководители Бирюзовых организаций находят весьма полезным часто и открыто говорить о предпосылках, на которых держится са- моуправление, о том, в чем эти установки отличны от подходов и предпосылок тради- ционных иерархических организаций.
Когда AES приобретает новую электростанцию, Деннис Бакке часто начинает объ- яснение сути нового подхода к управлению с того, что интересуется, какими владельцы и менеджеры типичного предприятия предположительно видят работников. Согласно его данным, рабочие следующим образом описывают, что, по их предположению, дума- ет руководство.
—
Работники ленивы. Если за ними не следить, они не будут прилежными и ста- рательными.
—
Работники работают прежде всего ради денег. Они делают то, что нужно, что- бы заработать как можно больше.
—
Работники ставят свои интересы выше интересов организации. Они эгоисты.
—
Работники показывают наилучшую производительность и эффективность, ко- гда им надо просто выполнять повторяющиеся несложные задания.
—
Работники не способны принимать правильные решения по важным вопросам, затрагивающим экономические показатели компании. Такие решения способ- ны принимать только боссы.
—
Работники не хотят нести ответственность за свои действия или за решения, влияющие на эффективность организации.
—
Работники нуждаются в присмотре и защите, как дети в присмотре и защите родителей.

138
Глава 2.3
—
Работников надо держать на почасовой оплате или оплачивать определенное количество произведенных образцов продукции. Боссы должны получать ста- бильную зарплату и, возможно, бонусы и опционы.
—
Работники — взаимозаменяемые части машины. Один хороший работник по- хож на другого хорошего работника.
—
Работникам надо говорить, что делать, когда делать и как делать. Они должны чувствовать свою ответственность перед боссами
3
Эти установки, если их выразить буквально, звучат очень грубо. Однако именно они лежат в основе структур и методов работы современных организаций. Если такие взгляды на сотрудников верны, то использование системы контроля, наказаний и по- ощрений со стороны лидеров вполне разумно. Только дурак доверит сотрудникам при- нимать решения, используя внутреннее консультирование.
Поскольку упомянутые выше установки часто существуют неявно или даже не осо- знаются, Бакке счел необходимым выразить их открыто, а затем выдвинул совершенно иной набор предпосылок.
Сотрудники AES
—
Творческие, думающие, достойные доверия взрослые люди, способные прини- мать серьезные решения;
—
отдают себе и другим отчет и несут ответственность за принятые ими решения и действия;
—
совершают ошибки, как и все мы совершаем ошибки, иногда намеренно;
—
уникальны; и, самое главное,
—
хотят использовать свои умения и таланты, чтобы внести полезный вклад в деятельность своей организации и помочь миру в целом
4
С таким набором установок самоуправление и внутреннее консультирование обре- тают смысл, а контрольные механизмы и традиционная иерархия становятся не нуж- ны, поскольку деморализуют и отвлекают от работы.
Жан-Франсуа Зобрис часто цитирует похожие дискуссии с работниками и новыми сотрудниками FAVI, чтобы объяснить им причины перехода на самоуправление. Одна- жды он решил записать оба набора установок, чтобы использовать формулировки для обучения новых сотрудников.