Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

139
Самоуправление (процессы)
«Анализ нашей организационной структуры в 1980-х гг. [когда FAVI управлялось,
как любой другой завод] показал, что составившие ее исходили из того, что сотрудники
и сотрудницы:
—
воры, поскольку все нужное было заперто на складах;
—
лентяи, поскольку их рабочее время контролировалось и за каждое опоздание назначал наказание кто-то… кто даже не давал себе труда выяснить причины опоздания;
—
ненадежны, поскольку вся выпущенная ими продукция контролировалась кем-то еще, кто, однако, тоже был не слишком надежен, поскольку время от времени… назначались и выборочные проверки;
—
неумны, поскольку думал за них инженерно-технический отдел».
Зобрис с коллегами сформулировали три новых подхода, которые вскоре стали на предприятии чем-то вроде мантр.
—

140
Глава 2.3
Какое из этих предположений верно? Обсуждать можно бесконечно. Но главное открытие Макгрегора подтверждается постоянно: верны оба набора предпосылок.
Если вы смотрите на людей с недоверием («Теория Х») и окружаете их всевозможным контролем, регламентами и наказаниями, люди будут стараться обойти систему, и вы будете чувствовать, что ваши предположения подтверждаются. Если вы встретитесь с людьми, чья повседневная практика основана на доверии, они вернут вам ваше до- верие своим ответственным поведением. И снова вы будете ощущать, что ваши пред- положения оправдались. В терминах психологии развития, если вы создаете сильную
Янтарно-Оранжевую структуру и культуру, люди будут в итоге соответствовать ей
Янтарно-Оранжевыми способами. Создайте достаточно сильный Бирюзовый контекст, и люди с большой вероятностью поведут себя соответственно.
По сути, все сводится к основополагающей духовной истине: что посеешь, то и по- жнешь. Страх воспитывает страх, доверие воспитывает доверие. Традиционные иерархии с избытком встроенных контролирующих систем — чудовищные машины, производящие страх и недоверие. Самоуправляющиеся структуры и внутреннее кон- сультирование создают с течением времени огромный коллективный фонд доверия ме- жду коллегами.
То основополагающее предположение относительно сути человеческой
природы, которое вы сделаете, и будет подтверждено откликом на ваше
поведение среди окружающих вас людей.
Организации постоянно говорят о своих ценностях и задачах. Бирюзовые орга- низации говорят о еще более фундаментальных вещах — основополагающих пред- положениях относительно сути человеческой природы. Это связано, я полагаю, с тем, что внутренние процессы самоуправления на сегодняшний день по-прежнему ле- жат в области контркультуры. Многие из нас носят в себе глубоко укоренившиеся установки относительно коллег и работы, основанные на страхе, требующие иерар- хии и контроля. Только пролив свет на эти убеждения и на питающий их страх, мы можем решиться выбрать иной набор предположений. В FAVI, AES и других подоб- ных организациях обнаружили: если регулярно обсуждать с коллегами оба набора допущений, люди начинают менять свою систему убеждений. Риск, что основанные на страхе механизмы контроля потихоньку проложат путь обратно, сводится к ми- нимуму. Кто-то обязательно возьмет слово и скажет: «Постойте! А отвечает ли новый процесс нашим предположениям относительно сути человеческой природы? Я пола- гаю, что нет».

141
Самоуправление (процессы)
Внутренние коммуникации
Движение информационных потоков демонстрирует, как избранные установки относи- тельно сути человеческой природы (осознанные и неосознанные) на практике формируют методы работы организации. В большинстве организаций значимая информация направ- ляется прежде всего к важным людям, а потом просачивается вниз к менее важным. Особо ценные сведения лучше всего хранить внутри избранного круга лиц из топ-менеджмента.
Если информацию надо широко распространить, сведения должны быть отфильтрованы и представлены со всей возможной осторожностью и с наилучшей стороны. Подразумева- ется, что сотрудникам доверять нельзя, их реакция может быть непредсказуемой и непро- дуктивной, они могут попытаться извлечь для себя какие-то преимущества, если узнают слишком много. Поскольку процесс основан на недоверии, он питает недоверие в людях на лежащих ниже уровнях иерархии: Что там еще наши боссы скрывают?
В Бирюзовых организациях нет неважных людей. Предполагается, что каждый всегда имеет доступ ко всей информации. Подход «никаких секретов» распространяется на все сведения, включая и конфиденциальные. Сюда входят не только финансовые отчеты, но и зарплаты или показатели работы отдельных команд. В Buurtzorg, например, каждый месяц команды могут сравнить результаты работы друг друга. Данные по каждой команде открыты и не усредняются. Существует всеобщее убеждение, основанное на доверии, что люди умеют справляться и с плохими, и с хорошими новостями. В Buurtzorg нет культу- ры страха, поэтому не считается, что команды с плохими результатами нуждаются в за- щите в виде анонимности. Считается, что команды, проходящие через трудности, вполне достойны доверия, способны не прятаться от реальности и искать решение своих проблем.
Но зачем идти на такие крайности и делиться всей информацией? У организаций самоуправления есть на то три веские причины.
—
При отсутствии иерархии самоуправляющиеся команды нуждаются во всей доступной информации, чтобы принимать наилучшие решения из возможных.
—
Любая непубликуемая информация выглядит подозрительно (зачем брать на себя лишний труд и держать что-то в секрете?), а подозрение отравляет ат- мосферу доверия в организации.
—
Если кто-то знает, а кто-то нет, в организации начинают появляться нефор- мальные иерархии.
В случае AES, компании, акции которой размещены на фондовой бирже, решение делиться всей информацией со всеми сотрудниками вызвало не имеющую прецедента проблему у Комиссии по ценным бумагам и биржам США. Деннис Бакке вспоминает:

142
Глава 2.3
«Если каждый имеет доступ к финансовым документам компании, тогда каждый со- трудник AES (даже те, кто работал на отдаленных электростанциях) мог считаться
“инсайдером”. Вместо пяти или десяти инсайдеров, как в типичной компании, AES насчитывала их тысячами. На всех распространялись запретные периоды, во время которых нельзя торговать ценными бумагами. Очень скоро после того, как акции AES были размещены на фондовой бирже, мы спросили наших сотрудников, хотят ли они ограничить свой доступ к информации: таким образом, они не будут считаться ин- сайдерами и смогут спокойно, в любое время торговать акциями AES. Подавляющим большинством голосов сотрудники выбрали полный доступ к информации и согласи- лись остаться инсайдерами»
6
На практике, чтобы избежать искажения или потери информации при передаче от одного человека к другому, организации самоуправления используют корпоратив- ные сети как центральное хранилище данных: каждый может опубликовать или полу- чить информацию в режиме реального времени. В Buurtzorg все данные относительно производительности команд выкладываются во внутреннюю сеть. Команда, у которой есть трудности, может найти поблизости команду с великолепными результатами и по- просить совета. У FAVI и Sun Hydraulics в цехах стоят компьютеры с доступом во вну- треннюю сеть компаний, так что рабочие могут получить необходимую информацию в любое время.
Если вы наделяете людей полномочиями, но не даете им информации,
они просто бродят в темноте.
Блэр Вернон
Общее собрание сотрудников — еще одна стандартная процедура во многих Би- рюзовых организациях. Как правило, они назначаются, когда надо поделиться со все- ми новой, важной информацией: результатами работы за квартал, обзором того, на- сколько компания следовала заявленным ценностям в течение года, необходимостью переключиться с одной стратегии на другую и тому подобное. Информацию не просто доводят до сведения, ее обсуждают, она вызывает споры. Обычно у таких собраний нет заранее прописанного сценария. Вопросы могут повести совещание в любом направ- лении, огорчения тут же улаживаются, достижения и победители спонтанно получают признание от коллег. В такие минуты на кону стоит много больше, чем просто обмен информацией: проверяются и заново утверждаются на более глубоком уровне ценно- сти организации и взаимное доверие. Все взгляды устремлены на людей, занимающих

143
Самоуправление (процессы)
важнейшие должности. Будут ли они правдивы, скромны и открыты? Смогут ли отве- чать за себя, а не уклоняться от трудных вопросов или от критики? Вовлекут ли всю группу в решение проблемы? В традиционных компаниях общие встречи сотрудников обычно проводятся редко именно потому, что могут стать непредсказуемыми и риско- ванными. Но в этом риске кроется сила, способная утвердить основополагающие пред- положения относительно человеческой натуры, основанные на доверии, и укрепить сообщество взаимного доверия.
Конечно, не все новости приятно слышать. Процесс обнародования всей информа- ции ставит каждого в положение CEO традиционной организации. Это заставляет лю- дей расти и поворачиваться лицом к неприятной действительности. Во время кризиса
2002 г. Sounds True, СМИ и издательская компания, с которой мы познакомимся в сле- дующей главе, впервые за свою историю оказалась в сложной финансовой ситуации.
Ее основатель и CEO Тами Саймон вспоминает, как некоторые испытали тогда на себе обратную сторону полной открытости:
«В среду
́, где люди знают все о своем бизнесе и сопровождающих его рисках, вторг- лось беспокойство особого рода. В компаниях, где команда топ-менеджеров ведет себя наподобие родителей, скрывающих от детей тяжелые новости, работники защи- щены от подобного беспокойства. Но я думаю, что такой подход дает ложное ощуще- ние безопасности. Да, здесь сотрудники больше беспокоятся о финансовом положе- нии компании, но в итоге каждый знает, на чем он стоит»
7
Разрешение конфликтов
Каким образом самоуправляющиеся организации справляются с конфликтами? Что происходит, когда у людей существенные разногласия по поводу правильного образа действий? Или когда имеются личные трения между коллегами? В традиционных ор- ганизациях спорный вопрос переправляют боссу, чтобы тот все уладил. В самоуправ- ляющихся организациях разногласия решаются между равноправными коллегами и с использованием специального процесса разрешения конфликта. В условиях отсут- ствия иерархии разрешение противоречий — настолько важный процесс, что ему зача- стую обучают каждого нового сотрудника.
Возьмем случай Morning Star, которая, возможно, лучше других описанных здесь компаний воплотила в жизнь необходимый для самоорганизации внутренний процесс.
Morning Star — крупнейшая в мире компания по переработке томатов, расположенная на Западном побережье США. Начало ей положил в 1970 г. Крис Рафер, к тому времени