Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

322
Глава 3.1
известного духовного учителя, работавшего с другими известными духовными учи- телями, я не раз наблюдала точно такие же циклы в их жизни, а ведь они, полагаю, были подготовлены к таким жизненными бурям куда лучше меня. И все же даже они, вроде бы более высокоразвитые, бывали сломлены, а то и совсем тонули в привыч- ной борьбе за власть, влияние и продуктивность.
Постепенно я выработала у себя определенный уровень цинизма, чтобы защи- титься от боли, гнева и печали — итогов бесплодных попыток организовать служе- ние высокой цели. как могло столько замечательных людей, одаренных столькими умениями и талантами, позволить затянуть себя болоту политических игр и эгоисти- ческих интересов? Я пришла к заключению, что этот феномен — просто еще одно проявление недостатков нашей человеческой сущности и разрыва между тем, что мы можем себе вообразить, и тем, что мы способны осуществить. Я осознала, что слишком завысила свои ожидания, и решила, что мне необходимо развить в себе терпение, смирение и поработать над своими навыками межличностных отношений.
Я беспокоилась, что у меня особо тяжелый случай “бумеритиса” — желания, чтобы все, что мной сделано, немедленно и с легкостью возвращалось без терпеливого приложения усилий в течение какого-то времени. Хотя во многом это правда, это все же не отменяет великолепного чувства свободы, которое я испытала, практикуя холакратию, и в особенности, когда я стала партнером в HolacracyOne. Присоеди- нение к HolacracyOne послужило катализатором подъема на всех уровнях моего существования. Политические игры не имеют смысла и просто бесполезны в этой системе. Все было иначе. Предполагалось, что я буду замечать и прорабатывать на- пряженность, а не делать вид, будто ее не существует, заметая ее под ковер. Никто не давил на меня, чтобы я была такой же, как все. Я могла быть совсем другой, и это как раз оказалось ценно. Никто не требовал, чтобы я развивалась, но именно это и происходило. У меня не было нужды становиться идеальной, но я совершенство- валась. Наступила полная ясность в отношении того, какое влияние оказывают мои обязанности, где я должна подключить выполняющих другие обязанности и учесть их вклад. А когда этого не получалось, я выносила свое напряжение на полномочные совещания [в холакратии — специальные встречи, где обсуждаются только обязан- ности и сотрудничество]. В холакратии добиваются поставленных целей в рабочем порядке, без драм, ясно и творчески. Esprit de corps
* в компании очень вдохновляю- щий и позитивный не только потому, что мы удивительные оптимисты, но еще и по- тому, что наша система несет здоровый заряд и высвобождает в нас массу энергии, свободно себя проявляющую. У меня было чувство, словно я вступила в крепкую, здоровую семью. И, вновь отмечу, не только потому, что члены этой семьи как-то
* Корпоративный дух. Прим. пер.

особенно психологически устойчивы, нет, они люди, как и я сама, но еще и потому, что холакратические практики способствуют тому, что человеческие взаимоотноше- ния возникают в чистом пространстве, свободном от личного багажа каждого и со- провождающих его нездоровых игр.
В области неврологии, занятой развитием человека, существует сегодня огром- ный интерес к надежной привязанности. Эта привязанность похожа на воспитание в семье, где ребенок имеет возможность выразить себя, где его слушают, где уста- новлены приемлемые границы, меняющиеся по мере его роста, и уважается личное пространство и границы остальных. С HolacracyOne мне удалось установить надеж- ную организационную привязанность. Это оказало на меня глубоко исцеляющее пси- хологическое воздействие и расширило мой опыт работы в организациях. Я чувствую себя настоящей, я твердо встала на ноги и словно родилась заново. Я чувствую вдох- новение, способность сосредоточиться и сделать больше, чем я когда-либо могла сделать. Я чувствую, что имею право принимать решения и спокойно обратиться в ходе принятия решений за поддержкой к окружающим. Я чувствую, что загораюсь от цели, которой служу»
11

324
Глава 3.2
Глава 3.2
Создание
Бирюзовой организации
О чем бы вы ни мечтали, приступайте! В дерзости есть гений, и сила, и волшебство.
Иоганн Вольфганг фон Гете
Возможно, если вы читаете эту книгу, вы готовитесь начать новый бизнес, основать некоммерческую организацию, школу, больницу или благотворительный фонд, и вам интересно, как можно внести Бирюзовую закваску в тесто организации с самого начала
(если вы руководите уже существующей организацией и интересуетесь, как преобра- зовать ее в Бирюзовом направлении, то этот вопрос более подробно разбирается в сле- дующей главе).
Начало жизни новой организации может быть волнующим, но в любом случае вам предстоит тяжелая работа. Есть и хорошие новости: если с самого начала опираться на Бирюзовые принципы, процесс зарождения организации, скорее всего, пойдет глаже.
В каком-то смысле на самых ранних стадиях все стартапы — явления скорее не- формальные и самоорганизующиеся. Но затем, по мере роста организации, у нее на- чинается нечто вроде болезненных линек, и после каждой нарастает новый уровень структуры, иерархии и контроля. Бирюзовые организации, напротив, адаптируются к окружающей среде и растут непрерывно, повсюду одновременно и совершенно есте- ственно.
Опыт также показывает, что гораздо легче начинать дело сразу на Бирюзовой ста- дии, а не реорганизовывать существующую форму организации, уже несущую на себе груз предыдущей парадигмы. Начав с чистого листа, вы можете сразу же прислушать- ся, куда зовет цель развития организации, и начать формировать ее культуру, методы работы, принимать людей и рассматривать все прочие аспекты одновременно. Вот не- сколько очевидных вопросов — к ним стоит отнестись внимательно.

325
Создание Бирюзовой организации
—
Если вы на мгновение (в желаниях, в мечтах) попытаетесь оторваться от рас- четов и вслушаться в голос зарождающейся организации, то какую ее цель вы услышите?
—
Какую форму хочет принять организация?
—
В каком направлении хочется расти организации?
—
Как лучше всего послужит своей цели организация, с вами как единственным основателем или с несколькими основателями? Каким соучредителям суждено к вам присоединиться?
Ваше присутствие и ваше сознание как основателя повлияют на уровень развития сознания в организации. Поэтому один лучших для вас способов послужить проек- ту — честно вложить туда справедливую долю вашей энергии. Это можно сделать через размышления о том, что внесет в проект ваше присутствие, о ваших светлых и тем- ных сторонах, любыми средствами, работающими, с вашей точки зрения, лучше всего: мнение равных, коллег и друзей, наставничество, коучинг, чтение, медитация, личное и духовное развитие и т. д.
Выбор правильных соучредителей (если у вас будут соучредители) — ответствен- ное решение для каждого нового предприятия, но для Бирюзового — в особенности.
Важны не только привнесенные ими профессиональные умения и навыки, важно и то, как сработает химия межличностных отношений. Если вы хотите, чтобы ор- ганизация работала на Эволюционных Бирюзовых принципах, то уровень соответ- ствия соучредителей и готовность принять Бирюзовые методы работы — два важных фактора, необходимые в списке. Будьте готовы потратить значительное количество времени на обсуждение таких тем. Глубина исследования этих вопросов задаст стан- дарт разговорам, а в дальнейшем они будут считаться нормой в вашей организации.
Таким образом, вы формируете культуру организации еще до того, как она начала работать.
Как только соучредители или первые сотрудники вступили в дело, вам придет- ся сделать выбор относительно формы организации, методов работы и повседневной практики. Кто может принимать такие решения? Кто может решить, на что пойдут деньги компании? Будут ли поставлены перед сотрудниками индивидуальные цели?
Будут ли сотрудники получать бонусы, если достигнут целей? Кто кого будет оцени- вать? Каким образом будут улаживаться разногласия? Кто будет принимать оконча- тельные решения?
На каждый из этих вопросов можно ответить, исходя из Конформистского Янтар- ного, Конкурентного Оранжевого, Плюралистического Зеленого или же Эволюционно- го Бирюзового мировоззрения. В самом начале своего пути стартапы обычно бывают

326
Глава 3.2
достаточно неформальными объединениями — вся информация открыта всем, все важные решения обсуждаются всей командой. Но если вы не будете начеку, традици- онный менеджмент очень быстро проникнет в организацию, поскольку большинство из нас только с ним и знакомо. Если вы уверены, что ваша организация будет работать в рамках Бирюзовой парадигмы, это означает, что, когда бы вам ни понадобилось вве- сти новый порядок или практику, вы должны полностью осознавать: вы на распутье.
Вам предстоит или идти дальше путем традиционного менеджмента, или же исполь- зовать Бирюзовый путь. Возможно, будет полезно ознакомить первых членов вашей команды с концепцией, изложенной в этой книге. Или поступить еще лучше: выбрать время (возможно, два или три дня) и вместе с новой командой вникнуть в методы, ко- торые вы хотите применять в новой организации.
Иногда меня спрашивают, какие из этих принципов наиболее важны для старта новой организации. Мой ответ таков: не существует единого рекомендованного всем списка, годного для любого стартапа. Цель вашей организации и условия ее создания обусловят именно ваши, уникальные приоритеты. Ответ всегда один и тот же: начи- найте с внимательного вслушивания в свои ощущения, поймите, куда они вас зовут.
Некоторые практические решения естественным образом выявляются сами, и команда основателей должна как минимум принять их к сведению. Они определились в уме по- тому, что оказались важны с первого же дня, потому что наделены некими основопола- гающими свойствами — они создают благодатную почву, и она поможет укорениться другим Бирюзовым методам, когда организация станет расти и потребует более явно выраженных структур и практик.
Всеобъемлющие предпосылки и ценности
Поскольку Бирюзовая парадигма пока только набирает силу, большинство методов ра- боты вашей организации будут глубоко революционными. Готовьтесь: окружающие поставят ваш выбор под вопрос и даже сочтут его глупым!
В организациях, описанных в этой книге, находят, что дебаты на эти темы гораз- до более плодотворны, если не остаются на уровне обсуждения плюсов и минусов той или иной управленческой практики, а проводятся на более глубоком уровне и выносят на поверхность скрытые предпосылки этих методов. Вы значительно облегчите себе жизнь, если проговорите вслух ваши предположения относительно работы и своих со- трудников. Ниже приведены несколько примеров, дающих пищу для размышления.
—
Компания RHD, если вы помните, определила для себя три основных пред- посылки: все люди имеют равную человеческую ценность; люди по своей сути

327
Создание Бирюзовой организации
добры, пока не доказали обратного; не существует единого правильного способа
решения корпоративных проблем.
—
Morning Star работает на основании двух принципов: люди должны работать
вместе, без применения силы или принуждения; люди должны соблюдать взятые
на себя обязательства.
—
FAVI сформулировали для себя три фундаментальные предпосылки: люди си-
стематически считаются хорошими (надежными, целеустремленными, до-
стойными доверия, умными); без счастья нет эффективности; ценности созда-
ются в цеху.
Практический совет: исследуйте эти предпосылки совместно с вашей командой, а не самостоятельно. И в качестве первого шага начните с раскрытия невысказанных предположений, стоящих за моделью традиционных иерархических организаций (Ян- тарной или Оранжевой): рабочие ленивы, им нельзя доверять; у старших есть ответы на все вопросы; сотрудники не смогут вынести тяжелых известий и т. д. Многим та- кое упражнение попросту открывает глаза. Когда люди понимают, как печален набор представлений, лежащих в основе традиционных моделей менеджмента, они охотнее и энергичнее формулируют для себя более позитивные предпосылки создания органи- зации.
Любой набор выработанных вами альтернативных предпосылок выполняет две функции. Во-первых, вам и вашим коллегам будет легче объяснить, почему вы решили работать по принципам, противоречащим обычной практике менеджмента. Во-вто- рых, эти открытые предположения послужат пробным камнем для каждого новой практики. Любому в организации, даже самому младшему из коллег, будет легче встать и спросить: «Я не могу понять, соответствует ли то, что мы делаем, нашим основным предпосылкам?»
Три способа самоуправления
Если вы хотите с самого начала ввести в вашу организацию принципы самоуправле- ния, вам для начала надо решить, хотите ли вы применить уже существующий набор процессов самоуправления. Если да, то самым естественным выбором станет хола- кратия, поскольку эта система описана и задокументирована, есть консультанты, фа- силитаторы и тренеры, и они могут вам помочь. Возможно, вы захотите разработать собственный набор структур и процессов. Если да, то существуют три внутренних про- цесса: их вам надо принять во внимание с первого же дня.

328
Глава 3.2
—
Внутреннее консультирование (см. с. 127
)
. С самого начала убедитесь, что все члены вашей организации могут принять какое-либо решение, проконсульти- ровавшись с заинтересованными лицами и теми, кто обладает нужным опытом и знаниями по предмету. Если новый сотрудник приходит к вам, чтобы утвер- дить решение, откажитесь давать ему поддержку. Сразу же разъясните, что никто в самоуправляющейся организации, даже ее основатель, не «одобряет» никаких решений. Хотя, если вы существенно заинтересованы в этом решении или эксперт в этом вопросе, вы, разумеется, можете дать совет.
—
Механизм разрешения конфликтов (см. с. 143
)
. Когда между двумя коллегами возни- кают разногласия, они, весьма вероятно, передадут их на рассмотрение вам, если вы основатель или CEO организации. Подавите искушение всё уладить своим автори- тетом. Вместо этого воспользуйтесь случаем сформулировать механизм разрешения конфликтов, помогающий им обсудить разногласия (вы сможете принять участие в разрешении конфликта позже, если коллеги не смогут выяснить все один на один и если они выберут вас в качестве посредника или члена согласительной комиссии).
—
Оценка результатов деятельности и определение размеров заработной платы
на основе обсуждения с равными по положению (см. с. 164
)
. Кто будет опреде- лять размер зарплаты нового сотрудника и на основе какого процесса? Если вы не обдумаете этого заранее, вы, скорее всего, прибегнете к традиционному спо- собу: как основатель компании, вы обсудите с кандидатом определенный набор вознаграждений (и, вероятно, будете хранить его в тайне). Почему бы не начать по-новому с самого начала? Давайте потенциальным сотрудникам полную ин- формацию о зарплатах и позвольте им самостоятельно привязать собственные цифры к размерам зарплат будущих коллег. К ним можно обратиться за кон- сультацией, чтобы повысить или понизить планку. Сходным образом имеет смысл с самого начала разработать механизм для оценки результатов деятель- ности сотрудника равными ему по положению, если вы сделали выбор в пользу формализованного процесса. В ином случае сотрудники просто начнут обра- щаться к вам как к основателю, чтобы вы сказали им, как они работают, что создает де-факто ощущение иерархии внутри команды.
Четыре процесса, возвращающих к целостности
Ваше присутствие, ваша манера вести себя во многом определят, насколько удобно бу- дет остальным сотрудникам показывать на работе полностью, кто они есть на самом деле. Чем больше вы открываетесь как целостная личность, чем более естественно,