Файл: Разработка предложений по совершенствованию качества внутренних логистических процессов транспортной компании.docx
Добавлен: 28.04.2024
Просмотров: 17
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
1) Для решения проблемы разработки рациональных маршрутов перевозки собирается необходимая информация:
- расположение поставщиков и получателей груза на карте.
- виды груза, которые нуждаются в перевозке.
- количество груза что должны быть ввезено и вывезено из каждого склада, отдельно по разным видах груза.
2) Имея всю необходимую информацию, составляется модель транспортной сети.
3) Также необходимо собрать дополнительные сведения:
а) повреждение путей.
б) риск перевозки в отдельных участках региона.
в) несовместимость некоторых грузов к перевозке.
г) наличие соответствующего транспортного средства для осуществления перевозки.
д) другие ограничения.
4) Строится графовая модель перевозки, а также сетевой график выполнения работ;
5) проводится оптимизация сетевого графика выполнения работ по одному из критериев:
- стоимости перевозки;
- времени перевозки;
- количества участников перевозки
6) На основании полученных значений показателей принимается решение о выборе рационального маршрута организации перевозки негабаритного груза путем решения многокритериальной задачи принятия решения.
Существенное значение для эффективного управления преобразованиями с помощью реинжиниринга логистических бизнес-процессов сыграют планирование руководством, предпочтения руководства, опыт управления, готовность и способность управлять финансовыми ресурсами. Для разработки гибких логистических систем в компаниях, которые оперативно будут реагировать на изменение рыночных условий, будут управлять партнерскими отношениями с поставщиками, чтобы достичь быстрого реагирования на требования потребителя и обеспечить беспрерывное улучшение продукции, важным является проведение реинжиниринга по каждому ключевому процессу:
- закупок;
- транспортировки;
- распределения;
- организации логистического сервиса.
Отличия между традиционным усовершенствованием и реинжинирингом логистических бизнес-процессов современного предприятия представлены в табл. 1.
Таблица 1
Сравнительная характеристика усовершенствования и реинжиниринга логистических бизнес-процессов[10]
| Параметры | Усовершенствование | Реинжиниринг |
| Уровень изменений | Постепенный | Радикальный |
| Начальная точка | Существующий процесс | «Чистая доска» |
| Частота изменений | Непрерывно/периодично | Единоразово |
| Длительность изменений | Краткая | Длительная |
| Направление изменений | Снизу-вверх | Сверху-вниз |
| Охват | Функциональный подход | Процессный подход |
| Основные способы | Стратегическое управление | Информационные технологии |
Для того, что бы определить логистический процесс, требующий реинжиниринга, необходимо ввести понятие его качества. Если логистический процесс не соответствует заданному уровню качества – его нужно изменять.
Качественный подход в вопросах логистического управления предприятия должен основываться на том, что качество является одновременно и самым эффективным средством удовлетворения потребностей, и средством снижения издержек. Качество - понятие субъективное. Существует множество трактовок и терминологических подходов к его определению. Требования к качеству являются наиболее важным фактором при оценке логистического процесса.
Национальный институт стандартизации США (TheAmericanNationalStandardInstitute, ANSI) и общество AmericanSocietyforQuality (ASQ) определили качество как совокупность свойств и характеристик груза или услуги, позволяющих удовлетворять определенные потребности [19]. Подход к качеству как к средству удовлетворения потребительских запросов часто называют годностью для использования (fitnessforuse). Однако на высоко конкурентных рынках лишь удовлетворение запросов потребителей теперь не позволяет добиться успеха.
Для измерения качества логистического процесса используется ряд методов, присущих квалиметрии. К основным методам измерения качества относятся:
- статистические методы;
- экспертные методы.
К показателям качества логистического процесса следует отнести несколько групп:
- показатели результативности выполнения процесса в составе частных показателей (точность процесса, возможности процесса (показатель стабильности); надежность процесса; производительность процесса; гармоничность процесса; управляемость процесса; безопасность процесса; эргономичность процесса; экологичность процесса). Степень соответствия фактических показателей процесса плановым (установленным) с учетом фактора риска несоответствия может быть принята как оценка результативности выполнения процесса.
- показатели результативности управления процессом. Для логистических процессов, находящихся под управлением системы менеджмента качества, должны быть сформулированы цели в области качества. Данные цели должны соотноситься с политикой в области качества и как минимум ставить задачи повышения результативности. Степень улучшения показателя качества процесса (например, из перечисленных выше показателей) – показатель результативности управления процессом.
– показатели эффективности процесса. Показатели эффективности процесса отражают его «коэффициент полезного действия». Именно прямые показатели эффективности процессов могут дать наиболее ценную фактическую основу для принятия управленческих решений высшим руководством.
Рассмотренные выше группы показателей качества процесса определяют три уровня управления процессом:
-
управление результативностью выполнения процесса; -
управление результативностью управления процессом; -
управление эффективностью процесса.
Цели процесса структурируются в соответствии с данными уровнями управления. Выполнение целей имеет определенную последовательность (рис. 3): в первую очередь необходимо обеспечить результативность выполнения процесса, на следующем этапе – обеспечить результативность управления процессом, только после этого можно говорить об эффективности. Но это справедливо преимущественно на этапе становления системы менеджмента качества. После того как были поставлены цели первых двух уровней, они становятся одинаково обязательными для достижения, а достижение целей уровня 3 может быть еще в перспективе. То же самое происходит и в случае, когда поставлены цели всех трех уровней – все они становятся одинаково обязательными.
Рисунок 3 – Уровни целей логистических процессов
Особенностью логистических процессов заключаются в том, что с понятием качества логистических процессов неразрывно связано понятие логистического сервиса. Сервис неразрывно связан с распределением и является комплексом услуг, которые предоставляются в процессе заказа, купли, снабжения и дальнейшего обслуживания продукции [2].
Обобщенная систематизация взглядов научных сотрудников в области логистики[1 - 6] по определению понятия логистического сервиса и качества логистических процессов представлена в приложении 1.
Для реструктуризации и улучшение логистических процессов во всех функциональных сферах компании в литературе [17, 21] предлагают три альтернативных подхода:
1) постоянное улучшение процесса - уменьшение отклонения в качестве продукции и услуг и постепенное улучшение логистической деятельности;
2) редизайн (модернизация) бизнес - процессов - устранение процессов, которые не увеличивают добавленную стоимость;
3) реинжиниринг бизнес - процессов - фундаментальное переосмысление и радикальная перепроектировка бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в логистической сфере.
Первые два подхода ассоциируются с оперативными и тактическими изменениями в управлении бизнес - системами. Третий подход направлен на радикальные преобразования всех функций в пределах организации. Он нуждается в инновационном взгляде на логистическую стратегию компании и приводит к стратегическим изменениям. Условия ведения бизнеса в современных условиях, высокая изменчивость внешней среды требует немедленной реакции логистической компании, что достигается именно реинжинирингом.
Общую процедуру проведения реинжиниринга логистических бизнесов - процессов можно представить такими этапами:
1. Создается аналоговая модель процесса «как есть», т.е. модель уже существующего процесса, и определяется его технология.
2. На основе проведенного анализа существующей модели и технологии создается аналоговая модель нового процесса («как должно быть»), и определяется новая технология.
3. Модель и технология нового процесса подвергаются анализу на соответствие требованиям бизнес - системы, и просчитываются возможные экономические результаты.
4. Модель нового процесса внедряется в деловую практику предприятия (при условии положительных результатов анализа).
Д.Р. Сток и Д.М. Ламберт [8] рассматривают осуществление реинжиниринга процессов в логистике в три стадии:
- выявление, обработка и анализ информации;
- нахождение участков, которые нуждаются в перепроектировке логистических процессов;
- инновационные усовершенствования.
На первом этапе проводится детальный анализ уже существующих систем, процедур и потоков, которые уже используются. Описание данных процедур возможно с использованием методов описания (моделирования) процессов и инструментария моделирования (например, диаграмм UML). Потом, на основе полученных фактов, ищутся участки, которые нуждаются в усовершенствовании. После этого реинжиниринговая группа приступает творческому этапу - перепроектировка процессов и информационных потоков. Результатом последнего этапа становятся изменения фундаментального характера, а именно – повышение качества всех логистических цепей от поставщика до потребителя.
Полученные теоретические выводы в данном параграфе выпускной квалификационной работы позволили сделать вывод о единственно возможном направлении оптимизации логистических бизнес-процессов – их реинжиниринге, который основывается на необходимости проведения стратегических изменений в компании. Таким образом, дальнейшие теоретические исследования будут посвящены основам стратегических изменений в современных компаниях.
Методика проведения реинжиниринга бизнесов-процессов, которая будет рассмотрена в этой работе, основывается на «правиле ESІА» и содержит четыре последовательные шага, первый из которых заключается изъятие всех операций, не связанных с добавлением ценности (избыточные эффекты и ошибки, дублирование, переформирование, проверки, переработки).
Второй шаг - упростить по максимуму все, что осталось (формы документов, процедуры, взаимодействие, технологии, проблемные области, поток, процесс).
На третьем шаге выполняется действие «объединить» (задача, группы, потребителей, поставщиков).
На четвертом шаге выполняется действие "автоматизировать" (ручную, трудоемкую работу со сбора, передача, обработки и анализа данных) [8].
В процессе анализа карты потока создание ценности существующих логистических бизнес-процессов предприятия делятся на три группы:
- первая - действия, которые прибавляют ценности для конечного потребителя;
- вторая - действия, которые прибавляют ценности для компании, но не для конечного потребителя;
третья - действия, которые не прибавляют ценности ни для потребителей, ни для предприятия.
Пример карты построения ценности представлен на рис. 4.
Рисунок 4 – Пример карты создания ценности
Радикальное изъятие операций, которые не прибавляют ценности, является наиболее действенным шагом реинжиниринга. Анализ, проведенный на ряде предприятий, свидетельствует, что лишь 5% операций, которые выполняются в компаниях, создают ценность для клиента, 30% . создают ценность для самого предприятия, а 65% не прибавляют ни одной ценности ни тем, ни другим процессам. В дальнейшем третья группа бизнесов - процессов исключается, а первая и вторая группы последовательно проходят следующие шаги реинжиниринга: упрощение, объединение и автоматизация.
Вывод: заголовок п.1.1 не соответствует содержанию
1.2 Теоретические основы стратегических изменений в компании
Назначение данного подраздела не ясно. Как вообще теоретические основы стратегических изменений в любой компании помогут разработать рекомендации по повышению качества внутренних логистических процессов?
Определение факторов, которые побуждают современные предприятия к стратегическим изменениям, требуют основательного подхода, который позволяет исследовать глобальный характер трансформации современной бизнес - среды. Это, в свою очередь, разрешит охарактеризовать влияние макросреды на направления развития и интеграции отечественных предприятий.