Файл: Разработка предложений по совершенствованию качества внутренних логистических процессов транспортной компании.docx
Добавлен: 28.04.2024
Просмотров: 18
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Характерной особенностью последних десятилетий стал беспрецедентный по темпам процесс развития современных информационных технологий, которые включают средства обработки информации и новые средства коммуникаций. Но важно принципиально подчеркнуть, что новая экономика не исчерпывается информационным аспектом, а представляет качественно новый технологический уровень всего хозяйствования, включая действующие продуктивные силы общества.
Разработка системной классификации существующих подходов, направлений, концепций и стратегий стратегических изменений и развития требует уточнения основных понятий и теоретических конструкций, которые на разных этапах и уровнях исследования предлагают то или другое толкование явлений, процессов, логике функционирования и развития организации , а именно , таких понятий как :
- теория организации и теория организационного развития;
- концептуальная (понятийная) модель, концептуальный подход к
проблеме организационного развития;
- концепция управления стратегическими изменениями;
- генеральная стратегия развития предприятия и базовая стратегия
соответствующих изменений.
На основе вышеуказанного предлагается обоснование цели стратегических изменений на предприятии в зависимости от временного критерия их эффективности и уровня про активности и глубины преобразований (рис 5). Анализ исследований, посвященных управлению изменениями, показывает, что ученые на протяжении уже довольно продолжительного периода времени изучают типологию организационных изменений и характеристики, которые лежат в основе отличий типов изменений. Первым достаточно распространенным направлением в обосновании типологии изменений есть изучения их содержательной части, а именно определение тех составных элементов (подсистем) функционирования предприятия, которые подлежали преобразованию.
Рисунок 5 - Определение цели стратегических изменений на предприятии в зависимости от временного критерия их эффективности
Второе направление исследований, так или иначе, опирается на характеристику процессного контекста изменений, в частности, на размежевание между эволюционными и революционными изменениями.
Анализ научных работ, посвященных теоретическим направлениям и подходам к классификации стратегических изменений [11, 12, 14, 16] показал, что прежде всего, их разделяют на два больших класса:
- рациональные концептуальные подходы (модели) изменений, обусловленные реализацией устанавливаемых целей, плана или проекта преобразований;
- естественные, которые описываются как эволюционный процесс.
Очевидно, такая классификация стратегических изменений в силу своей общности есть недостаточно конструктивной. Тем не менее, в современных условиях основой эффективного управления стратегическими изменениями выступает системный учет всех аспектов преобразований. Для понимания многоаспектности и комплексности стратегических изменений необходимым является процесс формирования расширенной и системной их классификации.
Вопрос определения типологии стратегических изменений и формирование их системной классификации исследуются многими зарубежными и отечественными специалистами.
Ключевыми признаками при рассмотрении содержательной составляющей стратегических изменений есть выделение таких признаков, как: влияние на иерархию стратегий, влияние на стратегические целые предприятия, влияние на подсистемы менеджмента и влияние на бизнес-процессы. Выделенные классификационные признаки подтверждают необходимость комплексной стратегической ориентации предприятия и учет процессного и системного подходов для дальнейшего эффективного управления изменениями.
Для определения ключевых стратегических изменений в логистике предприятия необходимо [8]:
- оценить уровень стратегического управления предприятиями;
- диагностировать эффективности прошлого опыта планирования и внедрение изменений;
- анализ основных проблем управления будущими изменениями с точки зрения руководителей предприятия.
Управление изменениями в транспортной компании будет неудачным, если крепко укорененные связи и приоритеты управленцев и другого персонала компании вражеские или противоречат потребностям, предусмотренным системой стратегического управления. Это проявляется в блокировании всех мероприятий по управлению изменениями вместо того, чтобы оказывать содействие им.
Следовательно, методы коммуникации и мотивации сотрудников на изменения призваны оказывать содействие достижению соответствующего баланса между восприятием стратегии и новых характеристик деятельности предприятия, например:
- социальной структуры и соответствующего перераспределения прав, обязанностей и ответственности;
- организационных, технических, экономических и других привычек, необходимых для дальнейшего функционирования предприятия;
- способов распределения ресурсов разных видов между соисполнителями стратегий;
- системы стимулирования и вознаграждения;
- технологических приемов, операций и процедур управления;
- составных организационной культуры, которые привносит новая стратегия.
Такого баланса можно достичь при условии, если учитываются особенности функционирования системы социально-психологического сопровождения стратегических целей, а также тот факт, что любое предприятие есть не просто сумма личностей, которые в него входят, а синтезом отношений между ними, которые порождают новую потенциальную организационную силу. Благодаря социально-психологическим факторам организация, как система приобретает, как положительных, так и отрицательных свойств с точки зрения стратегического управления. Влияние этих факторов создает условия для лучшего или худшего приспособления предприятия к изменениям.
Коммуникация и мотивация персонала на изменения в компании должны обеспечивать:
- «экономию познания» за счет уменьшения сферы применения «метода проб и ошибок», расширять возможности применения коллективных знаний и опыта;
- распределение и специализацию работы в измененной компании, что создаст основу для эффективной работы каждого сотрудника и функционирование организации вообще;
- взаимозависимость ответственности и защиты, что поможет сосредоточить внимание каждого из членов коллектива на выполнении собственных обязанностей (чтобы не подвести тех, чья работа зависит от результатов деятельности каждого) и обеспечить «ощущение защищенности» в условиях изменений, которые постоянно происходят.
Основной методикой мотивации персонала на проведение изменений в компании является четкая постановка целей изменений. Ведь бесспорным является тот факт, что цели играют роль фильтра, привлекая в обновленную компанию нужных людей, тех, которые способны провести изменения. Цель - это всегда выбор. Сделав выбор, сотрудник берет на себя определенные обязательства. Наличие целей само по себе задает определенность, ясность поведения и взаимоотношений в транспортной компании. Цели дают ощущение причастности и даже гордости за организацию. Способность сотрудника воспринимать цели компании как свои собственные и возможность использовать их в своих интересах - это тот самый мотив, из которого надо приобретать максимальную пользу. Поэтому начинать следует из формулирования «правильных» целей организации. Еще один аргумент (чаще всего - решающий) заключается в том, что сам процесс и результат установления в организации целей является мощнейшим мотиватором для сотрудников любой компании.
Таким образом, в данном параграфе работы рассмотрены вопросы определения цели стратегических изменений в компании при реинжиниринге логистических процессов и выделение ключевых процессов, подлежащих изменениям. Данные теоретические обобщения требуют раскрыть суть процесса управления в ходе проведения стратегических изменений, чему и посвящена дальнейший параграф работы.
1.3 Управление в ходе проведения стратегических изменений
Развитие - ничего другое как беспрерывный процесс изменений. Непонимание, по мнению Маккола, одна из самых распространенных причин того, почему люди боятся изменений [14]. «Мы не можем изменить мир, но если мы изменим самых себя, то и мир изменится вместе с нами. Тот, кто сумел изменить себя, уже не будет жить ошибочными надеждами. Он видит вещи такими, которыми они есть на самом деле» – отмечал СелвараянЙесудиан известный японский теоретик менеджмента [13]. Всякая организация должна изменяться. Это не является произвольным выбором руководства. Просто в определенный момент ее развития наступает кризис. Если ничего в этот момент не изменять, то эта организация «пойдет на дно».
На сегодня существует достаточно большое количество теорий управления в ходе реализации изменений, но их не восприятие или же незнание становится угрозой для развития любой организации, особенно в условиях кризиса. Проактивность будет ключевым фактором успеха в этой борьбе. Приблизительно раз в три года компании прикладывают усилие и модернизируют бизнес[12, 14, 22].
Внедрение стратегических изменений с такой периодичностью приводит только к финансовым затратам и разрушительным действиям.
Управлять - это принимать правильные решения и качественно воплощать их в жизнь.
Выбор методов для управления компанией в ходе изменений задача не из простых. Неумелый менеджмент может привести к неудовольствию и противодействию со стороны сотрудников, саботажа, хаоса и смятения. Грамотное управление изменениями разрешает не только выбраться из кризиса, но и поднять деятельность организации на качественно новый уровень. Цель управления изменениями - повысить эффективность деятельности и усилить конкурентные позиции, которые и является долгосрочной целью любой организации. Задача менеджмента обеспечить стратегический менеджмент такими техниками вдохновения, которые позволят побороть сопротивление персонала [10, 11, 12].
Классическая модель управления изменениями, впервые разработанная в 1958 году, разделяла процесс изменений на три стадии[13]:
- настоящее (начальное) состояние;
- состояние перехода;
- желательное (конечное) состояние.
Начальное состояние (statusquo) - стойкое состояние равновесия, который не изменяется к тому времени, пока определенная сила не разрушит его. Состояние перехода - это фаза, в которой проходит отклонение от «statusquo». На протяжении этого периода разрабатываются новые идеи, стиле поведения, которые приведут к желательному (конечного) результата. Чтобы достичь конечного состояния нужно пройти через период неопределенности, дискомфорта переходного состояния [22].
В концепции К. Левина [23] предусмотрено поэтапное внедрение изменений и преодоление сопротивления изменениям. Он утверждает, что в процессе осуществления стратегических изменений всегда существуют силы за и против их проведения. С целью содействия изменениям менеджер должен провести так называемый «анализ поля сил» и составить баланс сил, т.е. четко определить факторы, которые оказывают содействие и мешают осуществлению изменений. После этого необходимо искать пути и средства постепенной нейтрализации или минимизации факторов, которые мешают изменениям.
Комплексная и своевременная оценка уровня готовности компании к изменениям, связанных с реинжинирингом бизнес-процессов есть одной из важнейших составных комплексного механизма управления преобразованиями (рис. 6).
На практике устанавливается две группы критериев готовности к изменениям:
- финансово-экономические критерии;
- критерии организационно - компетентностной благоприятности.
Далее эти группы критериев детализируются с учетом особенностей каждой с трех стадий управления изменениями: подготовительной, стадии непосредственного внедрения изменений и стадии оценки и закрепления (см. табл. 1).
Рисунок 6 – Принципы управления изменениями на отечественных предприятиях
Таблица 1 – Обобщение критериев комплексной оценки готовности предприятия к стратегическим изменениям
| | Критерии готовности к изменениям | |||
| | Финансово-экономическое обеспечение | Общая организационная благоприятность и компетентностная готовность ТОП менеджмента | Организационная благоприятность на уровне подразделений и компетентностная готовность руководителей среднего звена | Групповая и индивидуальная компетентностная готовность специалистов и сотрудников |
| Ретроспективная компонента | Экономический эффект внедрения предыдущих изменений | Опыт удачного ситуационного управления изменениями | Опыт согласованной координации изменений на уровне подразделений | Опыт участия сотрудников в изменениях и социальных эффект изменений |
| Текущее состояние | Достаточность теперешних и привлеченных ресурсов в условиях сохранения экономической устойчивости | Соответствие структуры и культуры стратегии | Уровень развития компетенций и координации изменений. Характер взаимодействия подразделений | Уровень позитивного восприятия изменений, уровень развития профессиональных и ролевых компетенций |
| Перспективная компонента | Уровень финансово – экономического потенциала | Наличие динамических способностей относительно системного управления изменениями | Наличие динамических способностей, которые соответствуют подразделениям | Наличие динамических способностей, характерных группам и отдельным сотрудникам |