Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

160
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров при работе над своим стилем лидерства опираться на имеющиеся у него достоинства, Деметриос к тому же решил дополнительно развить умения, в которых уже почти достиг критической точки* — уровня, на котором относительно малое совершенствование или увеличение частоты исполь- зования данного навыка приводит к выдающимся результатам.
Дэвид Макклелланд первым подошел с позиций «критической точки» к изучению управленческих навыков [14]. Его предшественникам удалось ответить на вопрос: какими способностями необходимо обладать, чтобы стать выдающейся личностью? Макклелланд применил новый подход, который позволил найти ответ на другой вопрос: каким объемом этих на- выков достаточно обладать, чтобы стать выдающейся личностью? Что касается Деметриоса, то у него было два навыка, которые еще требовали шлифовки, но уже были близки к критической точке, — это способность играть роль эмоционального лидера и выступать инициатором перемен.
Другие навыки, такие как умение влиять на людей и регулировать конф- ликты, были у него еще развиты недостаточно, и им было далеко до кри- тической точки.
Если бы перед Деметриосом стояла задача самостоятельно или в уз- ком кругу коллег разработать образ идеального будущего компании, а затем убедить в его привлекательности своих сотрудников, ему на деле пришлось бы заняться устранением указанных пробелов и развить в себе способность оказывать влияние на людей и умение урегулировать кон- фликты. Но поскольку задачи самосовершенствования были достаточно близки к его обычному стилю, он преуспел в овладении именно идеалис- тическим стилем лидерства.
ЭТО И ВПРАВДУ ВАШИ ЦЕЛИ?
Когда Марк Скотт, вице-президент ипотечного банка по связям с общест- венностью, размышлял о том, какие улучшения он может отметить в своем поведении после прохождения программы по развитию лидер ских навыков, то выделил три момента. Он стал лучше понимать людей из
*
Здесь авторы используют понятие «tipping point» (от англ. to tip — опрокидываться), получившее широкую известность после выхода в свет бестселлера М. Глэдвелла
«The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference». Оно заимствовано из эпидемиологии, где означает момент, когда вирус достигает критической массы и приводит к вспышке эпидемии — иными словами, когда в процессе накопления небольших изменений происходит кульминация, влекущая за собой кардиналь- ный перелом («соломинка, переломившая верблюжью спину»). Глэдвелл приме- нил этот термин при описании различных явлений из области бизнеса, социаль- ной политики, рекламы, моды и др. Он высказывает мысль, что идеи могут быть точно так же «заразны», как и вирусы. — Прим. перев.

Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств
161
различных социальных слоев, ему стало легче налаживать деловые от- ношения с широким кругом людей, и его перестали выбивать из колеи неизвестные и неопределенные ситуации. Эти результаты ознаменовали достижение первых трех целей из его программы самосовершенствова- ния, которую он составил двумя годами ранее.
Но когда Скотту задали вопрос о том, как обстоят дела с четвертым и пятым пунктами программы, он с трудом вспомнил, в чем, собственно, они состояли. «Ах, да, это же те цели, что я внес в план по настоянию моей начальницы, — сказал он. — Она была убеждена, что если я хочу разработать хороший план, то он должен охватывать буквально все мои недостатки, которые выявились при аттестации».
Понятно, что чужие представления о его должном облике не вызвали у Скотта энтузиазма. Между тем такого рода осечки встречаются при по- становке задач довольно часто: люди соглашаются с тем или иным предло- жением по составлению программы самосовершенствования, потому что к этому их подталкивает босс, наставник, коуч-консультант или супруг(а).
Но важно помнить, что чем больше у человека личной заинтересованнос- ти в целях обучения, тем выше вероятность их достижения [15]. Именно здесь необходимы увлеченность и надежда, мотивирующие мозговую де- ятельность и помогающие «установить контакт» с мечтой. Только тогда обучение принесет плоды. И чем труднее достичь цели, тем большее зна- чение приобретает ваша приверженность ей [16].
КАК ВЫ ПРЕДСТАВЛЯЕТЕ СЕБЕ БУДУЩЕЕ?
«Я не привык задаваться какой-либо конкретной целью — ни в карьере, ни в личной жизни. Но я всегда знаю: что бы я ни делал, это будет соответ- ствовать моим ценностям», — так ответил один предприниматель на наш вопрос о его планах на будущее. Единоличный владелец консалтинговой фирмы, он был вполне успешен во всем, в том числе и в личной жизни.
Он «планирует» будущее, руководствуясь ясным пониманием того, что для него важно — своими ценностями, убеждениями, представле- ниями о своем идеальном жизненном пути. Он выбрал для себя дорогу, вдоль которой не выставлено никаких вех, вроде работы над конкретным проектом. Однако же на ней есть указатели, которыми он пользуется при принятии жизненно важных решений, одновременно полагаясь на свой высокий уровень самосознания и умение не упустить возможности.
Сравните только что описанный подход с жизненной позицией Де- низ Чезаре, генерального директора компании Blue Cross, расположенной на северо-востоке Пенсильвании. Еще в молодые годы она всегда ставила перед собой ясные, конкретные цели и отлично представляла себе, каких

162
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров высот сумеет достичь. «Независимая бухгалтерская деятельность — про- фессия специфическая. Вы либо добьетесь здесь многого, либо пропадете.
Поэтому, когда я занялась этим делом, то, недолго думая, поставила перед собой задачу стать совладелицей компании. Попав волей судеб в сферу здравоохранения, я рассчитывала со временем занять место в руководстве фирмы. Я анализировала свои стремления, не теряла чувства юмора, чет- ко осознавала свои ценности и шаг за шагом двигалась к цели».
Именно так все и получилось. При каждом удобном случае Дениз про- кладывала путь к успеху на данном этапе своей карьеры, всегда имея перед глазами определенную цель. Такой человек превосходно разбирается в ок- ружающей обстановке, ориентирован на достижения и умеет справляться с взлетами и падениями, неизбежно сопутствующими изменениям.
На противоположном конце спектра находятся люди, которые вовсе не размышляют о будущем, по крайней мере так, как этот процесс обычно нам представляется. Они плывут по течению, отстаивая за собой право де- лать то, что им хочется. «Я не желаю тратить время на беспокойство о том, что мне предстоит», — заявил нам глава компании, занимающейся про- дажей потребительских товаров. Это не означает, что ему неведом успех в личной и профессиональной жизни. Но этот руководитель предпочитает рассматривать удачу с позиций настоящего момента; свое поведение он строит в соответствии с собственным пониманием текущих событий.
Таким образом, не существует одного «верного» способа планировать будущее; исследования показали, что это глубоко индивидуальный про- цесс [17]. Поэтому, когда люди пытаются следовать навязанной им моде- ли, эти искусственные планы обычно вскоре кладутся под сукно и преда- ются забвению. Нет единой, удобной для всех мерки, когда дело касается разработки подходящей лично для вас программы будущей работы.
Тем не менее наши исследования показали, что в каждом из стилей планирования будущего, которые используются разными людьми, есть то, чему стоит поучиться. Например, у обучающих и идеалистических ли- деров хорошо получается рисовать притягательные картины будущего — образы, основанные на их ценностях, убеждениях и глубоком понимании истинно значимых принципов жизни [18]. Целеустремленные лидеры четко представляют себе, к чему они стремятся; к тому же, согласно социо- логическим исследованиям, вероятность достичь конкретных, количест- венно определенных целей более высока, нежели целей абстрактных [19].
Научившись ставить перед собой именно такие цели, люди смогут сосре- доточить свою энергию на том, что необходимо.
В то же время лидеры, ориентированные на действие, способны до- стигать значительных успехов за короткий срок. Тем более что непринуж-

Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств
163
денность, свойственная данному стилю планирования, добавляет элемент интуитивной прозорливости, который усиливает творческое начало. На- конец (хотя этот момент было бы заманчиво упустить), «строгости» ана- литического стиля планирования являются для большинства людей не- сомненным фактом, так что лучше всего учитывать и этот подход при обдумывании своего будущего.
ПЛАНЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ОСУЩЕСТВИМЫМИ
Возможно, самая большая ошибка, которую совершают люди при фор- мулировке целей, — это решение приговорить себя к поступкам, трудно выполнимым при их образе жизни и стиле работы. Ваш план действий должен соответствовать распорядку и темпу вашей жизни. В предыдущих главах было показано, насколько сильнее закрепляются улучшения, если люди рассматривают конкретные навыки эмоционального интеллекта в качестве составной части цели обучения, а не ставят перед собой некие смутные задачи [20]. Даже в том случае, когда в обучении преследуется лишь одна-единственнная цель, при грамотном подходе это может при- вести к поразительному повышению эффективности.
Планы, которые содержат конкретные, практические шаги, гаранти- руют наиболее впечатляющие результаты. Например, люди, которые пы- тались развить свои ораторские способности, играющие ключевую роль в деловом общении лидера и жизненно необходимые для многих других навыков, ставили перед собой, в частности, следующие задачи:
•
Каждый месяц готовить как минимум две презентации, а затем критически разбирать их с помощью уважаемого мной коллеги.
•
До начала презентации прорепетировать свое выступление.
•
Записывать свою речь на видео, а затем обсуждать запись с непо- средственным начальником.
•
При случае обязательно произносить тосты, поскольку это позво- ляет практиковаться в составлении более эффектных речей.
•
Встречаться с людьми, чья манера устных выступлений кажется раскрепощенной и вызывает интерес окружающих, узнавать, как они готовятся к выступлению — и особенно как преодолевают волнение перед выходом на публику и как им удается чувствовать себя непринужденно в ходе презентации.
Что из этого списка подойдет конкретному человеку, зависит от реалий его жизни. Ведь работу над достижением той или иной цели личностного развития приходится втискивать в достаточно плотный график. А посколь- ку учеба часто действительно отнимает дополнительное время, встает воп-

164
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров рос: от чего придется отказаться, чтобы выкроить время на самосовершен- ствование? Но есть и альтернативный вариант: разработать все этапы плана таким образом, чтобы они хорошо вписывались в вашу жизнь.
Например, вместо того чтобы ходить на специальные занятия вместе с группой, которая осваивает искусство красноречия, одна наша знакомая, управляющая среднего звена, использовала ежедневные совещания с со- трудниками в качестве своеобразной мини-трибуны. Она искала допол- нительные возможности потренироваться в публичных выступлениях и при каждом удобном случае бралась за выполнение заданий, которые да- вали ей шанс публично отчитаться перед всем коллективом. Таким спосо- бом она сумела ввести задачи обучения в свой режим работы, используя свое рабочее окружение в качестве лаборатории для укрепления лидерс- ких навыков.
КАКОЙ СТИЛЬ ОБУЧЕНИЯ ДЛЯ ВАС ОПТИМАЛЕН
Большинство лидеров привязаны к какому-то одному способу обучения, который представляется им наиболее естественным. Чем воевать с соб- ственными предпочтениями или пытаться подладиться под кем-то навя- занную методику, имеет смысл максимально плодотворно использовать ваш любимый стиль усвоения нового.
Возьмем, к примеру, двух друзей — оба за считанные годы доросли до должности гендиректора, — которые как-то летом решили научиться управлению морским судном. Один купил двенадцатифутовую лодку и решил в течение месяца на практике осваивать это искусство неподалеку от берегов штата Мэн. А его друг записался на курсы мореходов в Бостон- ской гавани.
В тот день, когда новый владелец лодки отчалил от берега, его друг начал заниматься в аудитории, изучая принципы мореплавания. Как только он овладел теорией, то сразу же смог управлять крупными судами.
Тем временем его друг, отплывший от берегов штата Мэн, с первого дня управлял своим, пусть маленьким, но настоящим судном, ежедневно от- крывая для себя что-то новое, например в чем польза выдвижного киля.
В последующие годы он развивал вновь приобретенные навыки, управ- ляя все более и более крупными судами.
В конце концов каждый из друзей овладел желаемыми навыками, но совершенно различными способами. Владелец лодки предпочел учиться на практике, тогда как его другу было легче изучать мореплавание, сна- чала усвоив теорию. К счастью, каждый из новообращенных мореходов оказался способен самостоятельно опробовать свои умения и чему-то на- учиться.

Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств
165
Исследования показали, что обучение приносит наибольшие плоды именно в том случае, когда используются наиболее удобные для челове- ка способы подачи материала [21]. Тест для определения предпочтитель- ного стиля обучения (Learning Style Inventory), разработанный Дэвидом
Колбом во время его работы в Массачусетском технологическом институ- те, уже более 30 лет используется для того, чтобы глубже постичь процесс обучения менеджменту и другим дисциплинам — от медицины до юрис- пруденции. Колб пришел к выводу, что люди чаще всего учатся, исполь- зуя один из следующих способов усвоения материала:
• Конкретная
практика: реальный опыт позволяет человеку понять и почувствовать, с чем он имеет дело.
• Размышление: предполагает анализ чужого и своего собственного опыта.
• Построение
модели: создание теории, которая наполняет смыслом наблюдаемые явления.
•
Метод проб и ошибок: человек стремится опробовать разные вари- анты, активно экспериментируя с новыми подходами.
Обучение приносит богатые плоды и в том случае, когда используется сочетание двух или трех способов [22]. Хотя многие полагаются только на стили обучения, это способно лишь затруднить процесс, особенно если применять их преждевременно или чрезмерно. В такой ситуации у чело- века пропадает всякое желание продолжать обучение, поскольку неверно выбранный способ подачи материала делает весь процесс утомительным или создает ощущение чего-то чуждого.
Например, перед многими лидерами в какой-то момент их карьеры встает задача: научиться более эффективному управлению командой.
Если они решат посещать занятия в университете, то первые уроки, скорее всего, будут посвящены изложению теории формирования коллектива и групповой динамики (могут, например, рассматриваться философские взгляды различных ученых на предмет образования и развития групп и команд). Но лидерам, как правило, нужны не отвлеченные теории, а прак- тические средства, с помощью которых можно было бы, например, ути- хомирить взбунтовавшегося в понедельник утром сотрудника. Так что уже после первых лекций менеджеры осознают, что курс им не подходит, и потеряют к нему всякий интерес.
Лекторы строят свои курсы, ориентируясь на собственные способы ус- воения материала, а у преподавателей они обычно имеют уклон в сторону абстракции и построения теорий. Однако руководитель-практик пред- почтет, вероятно, более активный и более конкретный метод обучения,