Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

166
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров поскольку нуждается, прежде всего, в овладении практическими навыка- ми, которые он может незамедлительно применить на рабочем месте.
Слишком часто курсы и семинары по развитию лидерских способнос- тей предлагают учащимся строго определенную, типовую программу. Что- бы избежать подобных ошибок, следует прежде всего определить, какой способ усвоения материала для вас больше всего подходит; только тогда можно быть уверенным, что ваши усилия не бесполезны. Если по некото- ром размышлении вы все же не сможете определить оптимальный для себя стиль, существуют простые тесты, которые помогут вам в этом [23].
Итак, проанализировав первые три этапа процесса самоуправляемо- го обучения, вы можете разработать привлекательную, но реалистичную программу совершенствования лидерских качеств, благодаря которой сумеете достичь своих целей. Сначала вы сравниваете свое идеальное «я» с вашим истинным стилем лидерства и поведением и с помощью этого оп- ределяете свои сильные стороны и недостатки. Затем, держа в голове этот образ, вы составляете план обучения и, останавливаясь на конкретных ли- дерских навыках, вырабатываете практический курс их укрепления.
Но к последним двум этапам процесса можно приступать только тогда, когда и программа обучения, и все предварительные процедуры уже тща- тельно продуманы, а ваше внимание приковано к стоящим перед вами за- дачам. Если это так, приступайте к осуществлению плана и по старайтесь понять, как сделать подобное обучение постоянной составляющей вашей управленческой жизни.

Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств
167
ли себе будущее, знали, в каком направлении компания будет двигаться, но понятия не имели, как достичь заветной цели. Джек знал, чего хочет от сотрудников, но никогда не давал им понять этого — не отмечал хоро- шую работу, не высказывал одобрительных отзывов. В результате подоб- ного отношения в коллективе сложилась нездоровая атмосфера: люди не чувствовали свободы действий и вынуждены были догадываться, чего от них хочет Джек. Неудивительно, что за те два года, что Джек руководил подразделением, финансовые результаты не улучшились. По предложе- нию своего начальника Джек обратился к специалисту по развитию ли- дерских способностей.
Первым шагом в работе над собой стало точное определение досто- инств и недостатков Джека с помощью метода комплексной оценки навы- ков эмоционального интеллекта. Джек знал свои сильные стороны: уве- ренность в себе, бьющая через край энергия, ориентация на успех, ини- циативность и добросовестность. Самым большим откровением для него стал заметный разрыв между его оценкой собственного умения владеть собой и способности сопереживать и тем, какую оценку дали ему подчи- ненные.
Желая помочь Джеку разработать план самосовершенствования, при- званный развить его способности в двух указанных областях, его наставник поначалу был вынужден потратить немало времени только на то, чтобы нелицеприятные отзывы о его поведении как-то улеглись в его сознании.
Наставник связал выявленный недостаток участливости и самоконтроля с двумя ярко выраженными достоинствами Джека: его способностью быст- ро находить альтернативные решения и страстным желанием немедленно разрешать непростые ситуации. Поскольку Джек не знал меры, применяя эти умения, остались без внимания более позитивные стили лидерства, такие как идеалистический и обучающий, которые основаны на самокон- троле и способности сопереживать.
Как только Джек понял, что эти недостатки мешают ему воплотить в жизнь свой идеал эффективного лидера, он смог сосредоточить вни- мание на навыках, которые требовали совершенствования. Он решил изменить соотношение между сильными и слабыми сторонами своей личности, а коуч-консультант помог ему разработать план обучения.
В по следнем делался акцент на конкретных способах превращения обы- денных деловых ситуаций в тренировочную лабораторию.
Например, Джек знал, что в спокойной обстановке он легко прони- кается чувствами другого человека, но, как только начинает волновать- ся, полностью перестает воспринимать чужие эмоции. Что до недостат- ка самоконтроля, то этот дефект сказывался на его способности слушать

168
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров сотрудников, причем именно в те моменты, когда это было более всего необходимо. Именно поэтому основное место в его плане обучения было отведено управлению эмоциями. Наставник познакомил Джека со спосо- бом, позволяющим настроиться на свои внутренние ощущения, для того чтобы вовремя заметить первые признаки назревающего эмоционально- го взрыва. Всякий раз, как только Джек чувствовал, что начинает испыты- вать недовольство, он должен был выполнить следующее:
1. Отступить и внимательно слушать, что ему говорят.
2. Дать высказаться другому человеку.
3. Постараться действовать беспристрастно — спросить себя: обос- нованна ли резкая реакция с моей стороны или же я тороплюсь с выводами?
4. Задать людям вопросы, которые позволят прояснить ситуацию, а не будут выражением осуждения или враждебности.
Благодаря такому целенаправленному изменению своей обычной не- умеренно острой реакции Джек учился сопереживать и слушать. Теперь он мог получать более полную информацию о возникающих ситуациях и глубже разбираться в них, мог вступать с сотрудниками в разумный диа- лог, а не разражаться гневными тирадами. При этом он вовсе не должен был соглашаться с чужим мнением, просто теперь он давал человеку воз- можность привести свои доводы.
Чтобы закрепить эти навыки, прежде всего Джек должен был научить- ся распознавать потенциально опасные положения. Обычно, вспоминая ситуации, которые в прошлом вызывали наше негодование, и зная, что предшествовало им, мы можем мысленно представить, как нам следо- вало бы действовать в таких случаях [24]. Подобно радару, эти сигналы предупреждают нас, когда мы должны отнестись к своим задачам с повы- шенным вниманием, и заставляют сознательно выбирать образ действий.
Таким образом, мы на практике можем испробовать навыки нового пове- дения, вместо того чтобы записывать на свой счет еще одну упущенную возможность измениться.
Джек неустанно практиковался. Он перестал скупиться на похва- лу, стал отмечать успешно выполненную работу и меньше критиковать своих подчиненных. Он напоминал им, что все они вносят свой вклад в общую миссию, и старательно удерживался от детального регламентиро- вания рабочего процесса. Мало-помалу его стиль лидерства стал больше походить на идеалистический и обучающий. Через шесть месяцев после начала обучения в поведении Джека был заметен явный прогресс. Он и сам засвидетельствовал, что число приступов раздражения у него явно

Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств
169
снизилось. Климат в подразделении, кстати, резко улучшился — и ком- мерческие показатели наконец-то поползли вверх.
Новая модель обучения
Когда такой лидер, как Джек, критически рассматривает свой репертуар лидерских навыков, он в известном смысле подводит итог целой жиз- ни. Люди начинают получать уроки лидерства с самого раннего возрас- та, когда наблюдают за учителями, наставниками, лицами духовного сана — всеми, кто играет в их жизни роль лидера. Эти живые примеры помогают человеку создать базис его собственных лидерских привычек, его исходных представлений о функции лидера. Затем, когда человек сам начинает играть ведущие роли в клубах, спортивных командах, ор- ганизациях студенческого самоуправления или в группах сверстников, он реализует эти усвоенные с детства модели на практике. На работе он встречает новых лидеров и приобретает новые навыки, надстраивая из- начальный базис.
В сущности, ни один из этих уроков в явном виде не содержит обуче- ния тем или иным элементам лидерства — эти навыки складываются ес- тественным образом в ходе жизни. Таким образом, создается некая схема лидерского поведения, определяющая, к какой реакции человек будет не- вольно тяготеть в тех или иных ситуациях. Например, каждый раз, когда человек будет возглавлять коллектив, он будет склонен копировать свое прежнее поведение в схожей роли — причем всякий раз, когда он его по- вторяет, нейронные связи, соответствующие данной привычке, будут ста- новиться прочнее. Исследователи в области когнитивной психологии на- зывают такое автоматическое закрепление привычек неявным обучением, противопоставляя последнее его явному варианту, который преподается в школьных курсах.
В основном мозг воспринимает лидерские навыки — от уверенности в себе и эмоционального самоконтроля до эмпатии и умения убеждать — че- рез неявное обучение. Вы должны помнить, что неявное обучение происхо- дит не в верхних слоях неокортекса — мыслящего мозга, а ближе к нижней части мозга, в базальных ганглиях. Что касается непосредственно лидер- ских навыков, то такое обучение предположительно реализуется через свя- зи префронтальной доли с лимбической, характерные для эмоционального интеллекта [25]. Эта часть мозга собирает и усваивает наши привычки, не- прерывно учась выполнять основные задачи нашей жизни — от построе- ния связной фразы до проведения эффективного совещания.
Обучение идет незаметно: чаще всего люди даже не осознают, что усваивают подобные уроки. Однако все не так просто: проблема в том, что

170
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров люди приобретают свои лидерские привычки довольно беспорядочно, между делом, копируя ранее воспринятые модели чужого поведения или повторяя собственные попытки играть руководящую роль. Если первым менеджером, который произвел на человека неизгладимое впечатление, был неистовый амбициозный лидер, то именно этот стиль лидерства, ве- роятно, станет для него образцом для подражания. Если же нашему герою сначала встретился прекрасный наставник, он научится совсем иному стилю лидерства. Итог таков: каждый человек в неравной степени овла- девает разными лидерскими навыками, подобно тому, как игрок в гольф может постичь секреты разных ударов, но так и не сумеет обращаться с короткой клюшкой.
Однако, как мы уже знаем, этот результат можно улучшить, если сде- лать следующие три вещи: дать себе отчет в наличии неэффективных привычек, сознательно практиковаться в применении лучшего подхода, закреплять это навыки при каждой возможности, пока не появится авто- матизм — иными словами, пока владение им не достигнет уровня неяв- ного обучения.
Для развития навыков эмоционального интеллекта недостаточно не- скольких дней — этот процесс требует не одного месяца работы над собой.
Это объясняется тем, что данный процесс затрагивает эмоциональные центры мозга, а не только неокортекс, т. е. мыслящий мозг, с помощью которого мы усваиваем технические навыки и развиваем чисто когни- тивные способности. Как мы упоминали ранее, неокортекс воспринима- ет все крайне быстро, буквально при первом поступлении информации.
Но базальные ганглии и их связи с эмоциональными центрами работают иначе: чтобы овладеть новым умением, им требуется повторение и трени- ровка [26].
Вот почему трудно по-настоящему приобрести лидерские навыки, посещая только аудиторные занятия. Преподаватель не способен досту- чаться до тех структур мозга, в которых заложены старые лидерские при- вычки, и внушить им необходимость переучиться. Практика — вот что требуется. Чем чаще повторяется определенная последовательность дей- ствий, тем более прочными становятся лежащие в основе этого поведения нейронные связи. Таким образом, люди буквально заново «монтируют» свой мозг: обучение новым привычкам укрепляет межнейронные пути и может даже вызвать нейрогенез — рост новых нейронов [27].
Чтобы избавиться от амбициозных привычек и расширить свой ре- пертуар стилей лидерства, Джеку придется неустанно практиковаться.
Чем чаще он будет попадать в ситуации, предоставляющие ему возмож- ность мыслить, чувствовать и поступать по-новому, тем более гибкими