Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств
171
и прочными станут новые внутренние связи. И на каком-то этапе Джек
(или кто-то ему подобный) вдруг заметит, что выполняет обязанности руководителя без усилий, легко контролируя свои эмоции и внимательно выслушивая собеседников. Это знаменует момент, когда новые нейрон- ные пути мозг начинает выбирать по умолчанию.
Этот уровень усвоения навыков обычно сохраняется на долгие годы, а то и на всю жизнь.
В погоне за рекордами не забывайте о тренировках
Однако Джек несильно продвинулся бы в освоении обучающего стиля лидерства, если бы не применял новых способов поведения на практике, в частности не стремился бы побороть в себе нетерпение, внимательно выслушивая собеседника и задавая ему вопросы. Это было непросто. Как только у кого-то возникали трудности, в нем напрягался каждый мускул, возникало горячее желание вмешаться, взять ответственность на себя и быстренько решить задачу. Реакция Джека возникала спонтанно: такой автоматизм в действиях сродни навыку езды на велосипеде — садишься в седло и крутишь педали чуть ли не бессознательно.
Именно поэтому столь огромное значение имеет возможность опробовать на практике более конструктивные альтернативные вариан- ты поведения. Поначалу очень странно мыслить, чувствовать и поступать по-новому — чувствуешь неловкость, будто примеряешь чужой костюм.
На нейронном уровне происходит следующее: человек вынуждает мозг идти непроторенной дорогой. Неудивительно, что на первых порах Джек чувствовал себя неуверенно, когда старался слушать других, вместо того чтобы немедленно встревать в дело и брать ситуацию в свои руки. Та- кая реакция воспринималась им как нечто противоестественное — но так было только поначалу.
Как писали Джим Лоэр и Тони Шварц в Harvard Business Review [28], выдающиеся спортсмены много времени уделяют тренировкам и мало — выступлениям, тогда как руководители вовсе не тратят времени на тре- нировку, но постоянно выступают. Неудивительно, что многие лидеры неоднократно повторяют прежние ошибки: торопясь достичь своих це- лей и выполнить свои задачи, они мало заботятся о совершенствовании управленческих навыков. Зачастую лидер после одной-двух попыток счи- тает, что уже готов применять новый стиль, — не удосужившись потре-
нироваться в его применении.
Ключом к тому, чтобы новые привычки стали для лидера неотъем- лемой частью его личности, является широкая практика, позволяющая в совершенстве овладеть нужными навыками. В противном случае может

172
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров возникнуть рецидив — возврат старых навыков. Если вы когда-нибудь играли на музыкальном инструменте, то знаете, что, репетируя пьесу до- статочно долго, можно исполнять ее без ошибок — начинаешь чувство- вать себя уверенно и, играя перед учителем, можешь блеснуть. Но на вы- ступлении, волнуясь, можно забыть какие-то фрагменты произведения.
Поэтому профессиональные музыканты не довольствуются таким уров- нем знакомства с материалом: они репетируют, репетируют и репетиру- ют. И практикуются до тех пор, пока пальцы на инструменте или дыхание в паузах между музыкальными фразами не станет автоматическим. Они трудятся до тех пор, пока не начинают исполнять, совершенно не думая о процессе воспроизведения звука.
Аналогичным образом необходимо менять установки мозга при разви- тии лидерских навыков, ломая старые привычки и обучаясь новым, а это требует продолжительной практики, повторения новых навыков до тех пор, пока не сформируются и не укрепятся новые нейронные пути [29].
Вы поймете, что новая привычка вами твердо усвоена, когда сможете легко придерживаться нового способа поведения достаточно длительное время, а не только в течение недели или месяца.
Чтобы в совершенстве овладеть навыками саморегулирования, осо- бенно эмоционального самоконтроля, требуются значительные усилия.
В ряде исследований высказывается мысль, что управление эмоцио- нальными импульсами — серьезная мыслительная работа: умственное напряжение, вызванное стремлением изменить собственное настроение, может лишить сил, необходимых для самоконтроля [30]. Между тем именно самоконтроль нужен при освоении нового стиля лидерства — особенно в тех случаях, когда лидер типа Джека пытается укротить свои амбициозные или авторитарные побуждения и заменить их навыками товарищеского стиля. В этом случае обучение требует особых усилий: приходится сознательно удерживаться от возврата к старым привычкам, вынужденно подавляя свои эмоциональные порывы, что усложняет процесс изменений.
Стратегия обучения должна строиться так, чтобы на первом этапе по- вышенное внимание уделялось преодолению привычек, от которых вы стремитесь избавиться. И только потом уже можно целиком погружать- ся в процесс освоения приемов, которыми вы хотите заменить старые.
В конечном счете, в совершенстве овладев навыками самоконтроля, вы почувствуете, что не надо применять усилий, что появился автоматизм и можно наконец расслабиться. Как только вы одолеете этот важнейший этап, ваше внимание и умственная энергия освободятся для освоения но- вых типов лидерства.

Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств
173
«Хитрое обучение»
Множество, если не большинство типичных программ по развитию лидер- ских навыков преподносятся руководителям на семинарах по выходным или максимум во время недельного выездного тренинга. Однако этого явно недостаточно, чтобы по-настоящему начать процесс изменений.
Поэтому Джек, желая воспитать в себе участливое отношение к лю- дям, выбрал в качестве тренировочной базы обыденные деловые контак- ты с подчиненными и коллегами, вместо того чтобы тратить свои выход- ные на посещение тренингов такого рода. Кроме того, он обсудил свою программу обучения с женой, и она, как неформальный наставник, по- могала ему стать хорошим слушателем в кругу близких и друзей. Расши- ряя таким образом поле практики, Джек в разных областях своей жизни нашел массу возможностей для тренировки нужных ему навыков, доведя эффективность обучения до максимума.
Фокус в том, чтобы учиться, не отрываясь от обычных дел. Такая стра- тегия, которую можно назвать «хитрым обучением», весьма полезна для развития составляющих эмоционального интеллекта, в частности лидер- ских навыков. Пытаясь обнаружить, в чем корень превосходных лидер- ских способностей — например, неизменно чуткого отношения к сотруд- никам, которыми отличаются некоторые ученые и инженеры, — Крис- тин Дрейфус пришла к выводу, что эти люди оттачивают свои навыки не только на работе, но и в иных сферах своей жизни [31]. Их способности были особенно впечатляющими, поскольку людей подобных профессий окружает технологическая культура, в которой редко предоставляются возможности развить такие качества.
Как мы упоминали в гл. 6, характеризуя выдающихся руководителей из компании Johnson & Johnson, большинство из тех, чью деятельность изуча- ла Дрейфус, начали проявлять лидерские качества не менее сорока лет на- зад, еще в детстве, когда участвовали в коллективных мероприятиях типа слетов бойскаутов. Затем, в школе или в колледже они возглавляли спор- тивные команды, клубы, музыкальные группы или органы студенческого самоуправления, рассматривая их как поле для дальнейших эксперимен- тов. Позднее, занявшись научной или исследовательской деятельностью, решая научные проблемы в относительно уединенной обстановке, они все равно продолжали учиться и развивать свои способности вне работы: тренировались создавать сплоченные коллективы в рамках общественных или религиозных объединений либо на базе профессиональных ассоциа- ций. Обычная для технической культуры амбициозность, таким образом, заметно смягчалась, поскольку эти специалисты вращались в кругах, кото- рые были больше ориентированы на теплые человеческие отношения.

174
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров
Так, по словам одного инженера, сильного эмоционального лидера, выйти за пределы амбициозного стиля, свойственного технической сре- де, он смог благодаря весьма нетрадиционному для развития лидерских качеств типу общения: посещению религиозных собраний. «Наши встре- чи очень подходили людям, желающим поделиться своими чувствами и мнениями, — вспоминает этот человек. — Хотя, как инженер, я обыч- но испытывал потребность использовать жесткую логику, посещая эти собрания, я стал терпимее относиться к более свободному изложению идей. Со временем эта толерантность сообщилась и моей руководящей деятельности: я перестал придавать первостепенное значение логической организации и содержанию проблем и научился более чутко улавливать коллективные настроения».
Для большинства инженеров, принявших участие в исследовании
Дрейфус, должность руководителя проекта, которую они занимали в мо- лодом возрасте, стала взлетной площадкой, где они совершенствовали свои лидерские навыки в рабочей обстановке. Они не стояли на месте: год за годом на их плечи ложилась все более серьезная ответственность, и они продолжали работать со специалистами по организационному поведе- нию и посещать обучающие программы, оплачиваемые их компаниями.
Не прекращая совершенствовать свои лидерские навыки, они своим при- мером показали, что «хитрое обучение» возможно в любой обстановке и в любое время [32].
Сила мысленной репетиции
Итак, чем больше времени мы отдаем практике, тем выше отдача. Суще- ствует еще один способ расширить возможности тренировки лидерских навыков: использовать мысленные репетиции.
Давайте вернемся к нашему примеру с Джеком. Следуя своей програм- ме обучения, он стал плодотворно использовать каждую свободную минуту: сидя за рулем по дороге на работу, он обдумывал деловые контакты, которые предстояли ему в этот день. Однажды, когда он ехал на завтрак, назначенный с сотрудником, который, как ему казалось, заваливал работу над проектом,
Джек прокрутил в голове возможный вариант развития событий: вот он за- дает вопросы, вот внимательно выслушивает ответы, чтобы удостовериться в том, что полностью понимает ситуацию, прежде чем приступать к реше- нию проблемы. Он предвидел, что ему может не хватить терпения, и поэто- му прорепетировал, как он будет бороться с раздражением, вместо того что- бы по своему обыкновению очертя голову бросаться все делать самому.
Такие мысленные репетиции способны значительно повысить эф- фективность обучения новым навыкам. Давно известен факт, подкреп-

Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств
175
ленный научными исследованиями: мысленное повторение элементов улучшает спортивные результаты. Эта закономерность регулярно ис- пользуется спортсменами-олимпийцами, в частности американской пры- гуньей в воду Лорой Уилкинсон. В период подготовки к Олимпийским играм 2000 г. Уилкинсон сломала три пальца на ноге и не могла трени- роваться. Однако она не прекратила подготовку: каждый день она часа- ми сидела на вышке, множество раз воспроизводя в уме детали каждого прыжка. Уилкинсон приняла участие в соревнованиях и неожиданно для всех выиграла Олимпийские игры, завоевав золотую медаль в соревнова- ниях по прыжкам с десятиметровой вышки [33].
Существует множество историй, описывающих, как спортсмены ис- пользуют силу мысленных тренировок, рисуя в воображении свой успех.
Такого рода зримые образы пробуждают в нас мощные внутренние силы.
Масса проведенных за последние 30 лет исследований показали, что с помощью мысленных тренировок, адекватной обратной связи и ясного осознания своего желания можно поднять температуру тела, замедлить дыхание или сердцебиение. Соответственно, успех на лидерском попри- ще во многом зависит от вашей способности четко представить себе кар- тину достижения идеального состояния и затем не терять ее из виду. По- добное наглядное воплощение имеет и еще одно преимущество: не стоит забывать, что механизм мотивации действует путем удержания в памяти представления о нашем «пункте назначения» и наших предполагаемых эмоциях по поводу достижения этой цели.
Однако преимущества этим не ограничиваются. Исследования по- казали, что мысленное воспроизведение какой-либо ситуации способно активизировать те же клетки мозга, которые «наяву» участвуют в соот- ветствующей деятельности [34]. Другими словами, при реализации но- вой схемы нейронных взаимодействий эти связи укрепляются, даже если человек просто повторяет в уме заданную последовательность шагов. Это подсказывает нам, как, например, ослабить страх, сопутствующий пере- ходу к новым, более рискованным способам руководства. Если сначала вы мысленно представите себе несколько ситуаций, которые могут воз- никнуть на работе или дома, то почувствуете себя более уверенно, когда начнете применять новые навыки на деле.
Таким образом, испытание новых стилей поведения на практике и ис- пользование малейшей возможности для их тренировки в рабочей или любой другой обстановке — и мысленные репетиции — создают и укреп- ляют нейронные связи, необходимые для того, чтобы изменение смогло по-настоящему осуществиться.