ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 29.04.2024
Просмотров: 128
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
176
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров
1 ... 11 12 13 14 15 16 17 18 ... 27
Открытие пятое: сила человеческих отношений
В начале 1990-х годов несколько женщин-партнеров, руководивших компанией, носившей в то время имя Coopers & Lybrand, решили создать семинар, действующий на постоянной основе. Сначала они встречались раз в месяц, разговаривали о карьерных перспективах и обсуждали, как следует осуществлять руководство фирмой и как себя вести в этой традиционно мужской отрасли. Но после нескольких встреч они стали понимать, что обсуждают не только свою работу, но
и жизнь в целом. Вскоре между ними установились прочные отноше- ния взаимного доверия, и они обнаружили, что практически во всем могут положиться друг на друга, будучи уверены в том, что услышат искренние отзывы и советы по работе над укреплением лидерских способностей.
Сегодня многие женщины-профессионалы, стремящиеся занять ру- ководящую должность или сохранить место лидера в своей организации, создают подобные группы — и не зря. Как мы указывали в гл. 6, женщины получают от окружающих недостаточно полезной информации о своем поведении. К тому же — и это, возможно, самое главное — в окружении тех, кому мы доверяем, мы не боимся экспериментировать: в товарищес- кой обстановке мы можем позволить себе опробовать даже неосвоенные навыки нашего лидерского репертуара.
Для любого, кто сумел добиться прочного развития своих лидерс- ких способностей, очевидна значимость тех, кто помогает им в период обучения. Один руководитель, находящийся на взлете карьеры, во вре- мя последней встречи с коллегами, которые вместе с ним проходили двухгодичный курс развития лидерских навыков, отметил, что достиг- нутым эффектом они обязаны не столько самой программе, сколько
«людям и отношениям, которые мы сумели построить». Может быть, это звучит и парадоксально, но в процессе самоуправляемого обуче- ния мы на каждом шагу равняемся на других. Мы опираемся на мнение окружающих на любом этапе: от формулировки и уточнения идеаль- ного образа нашего «я» и сравнения его с реальным до окончательной оценки, подтверждающей наши достижения. Отношения с други- ми людьми служат для нас тем контекстом, в котором мы оцениваем свой прогресс и осознаем ценность новых навыков [35]. Это сродни консультации у юриста: беседуя с людьми, которым мы доверяем, — с коуч-консультантом, наставником или другом, — мы чувствуем себя в своеобразной зоне безопасности. Тут мы можем, отбросив излишнюю скованность, свободно анализировать трудовой конфликт или подвер-
Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств
177
гать сомнению целесообразность чьих-то инициатив, которые было бы неосмотрительно обсуждать с начальником. Эксперименты с новыми приемами и тренировка полезных привычек — все это требует безопас- ной обстановки и доброжелательности окружающих.
В нашей практике встречалась масса случаев, когда такая подде- ржка не только давала лидерам надежду на изменения, но и дарила им
уверенность в том, что они воплотят свои стремления в жизнь. Так, пройдя специальный курс для руководителей и профессионалов, эти уже вполне добившиеся успеха люди признавались, что в итоге у них значительно повысилась уверенность в себе [36]. Чем объясняют они этот результат, если их коллеги еще до начала программы оценивали их как весьма уверенных в себе людей? В своих интервью эти руково- дители подчеркивали, что у них повысилась уверенность в своей спо- собности измениться, а этого чувства они давно уже не испытывали в своей профессиональной деятельности. Они рассказывали, что прежде у них было впечатление, будто все окружающие — сотрудники и даже члены семей — делают ставку на то, чтобы они оставались прежними, хотя их такое положение дел уже не устраивало. Теперь же, благодаря программе развития лидерских качеств, у них появилась новая рефе- рентная группа, состоящая из таких же, как они, специалистов, в кото- рой эти изменения только приветствовались. Аналогичные результаты мы наблюдали неоднократно и пришли к выводу: влияние коллектива помогает людям измениться в лучшую сторону, особенно если отно- шения отличаются искренностью, доверием и психологическим ком- фортом [37].
Бремя власти
Упомянутый психологический комфорт может иметь для лидеров опре- деляющее значение, обеспечивая условия для обучения, оказывающего глубокий эффект. Зачастую лидеры испытывают неудобство, чувствуя себя будто под микроскопом, поскольку каждый их шаг тщательно от- слеживается окружающими, и поэтому не осмеливаются даже в качест- ве эксперимента действовать по-новому. Зная, что за ними придирчиво наблюдают, они принимаются скоропалительно оценивать свои успе- хи, сводят к минимуму новаторство и стараются рисковать как можно реже.
В известном смысле лидерство неразрывно связано со стрессом. Ран- ние исследования, в которых изучались особенности людей, стремящихся к власти и испытывающих потребность оказывать влияние, показали, что сама эта тяга к власти оказывает на человека столь же возбуждающий эф-
178
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров фект, как биологический стресс* [38]. Усиление стресса — или активизация властных побуждений человека — вызывает физиологическую реакцию: организм начинает выделять большее количество адреналина и норадрена- лина — гормонов стресса. Это приводит к повышению кровяного давления и мобилизует человека на действия. Одновременно организм вырабатывает и другой гормон стресса — кортизол, который сохраняется в крови дольше, чем адреналин, и ухудшает процесс усвоения новых знаний [39].
В момент стресса люди теряют ощущение безопасности, и это до- полнительно препятствует применению на практике новых способов поведения. Порой они, наоборот, проявляют крайнюю осторожность, полагаясь на свои старые испытанные привычки. Напряжение, сопутс- твующее руководящей работе, влечет за собой и другие пагубные по- следствия: когда человек долгое время находится в состоянии стресса, то его мозг реагирует на это длительным выделением кортизола, который убивает клетки мозга, отвечающие за способность запоминать новую информацию.
Именно поэтому лидерам лучше всего обучаться в условиях, когда они чувствуют свою защищенность, хотя им все же не следует расслабляться, чтобы не утратить мотивацию [40]. Существует оптимальный уровень моз- говой активности, при котором обучение протекает наиболее эффективно; в этом состоянии у человека одинаково высоки и заинтересованность, и мотивация. Благодаря ощущению психологического комфорта создает- ся атмосфера, в которой людям предоставляется возможность спокойно опробовать новые навыки и к тому же почти не грозит перспектива испы- тать смущение или страх по поводу неприятных последствий срыва.
Одной из наиболее удачных «территорий» для тренировки изменений является общение с группой единомышленников — скажем, с руководи- телями, которые решили осваивать новые стили лидерства. Когда вы ви- дите, что ваш собрат сумел преодолеть свои комплексы и дерзнул пойти на что-то новое, то и сами набираетесь смелости предпринять что-то бо- лее или менее рискованное [41].
Налаживание взаимоотношений с единственной целью — вовремя получить помощь — имеет огромное значение для непрерывного лично-
*
Ганс Селье, разработавший концепцию стресса, определял биологический стресс как неспецифическую реакцию тела на любое обращенное на него воздействие.
Многие авторы рассматривают биологический стресс как процесс «износа» ор- ганизма, но износ, подчеркивает Селье, — это, скорее, результат стресса, хотя многие неспециалисты и даже отдельные ученые склонны отождествлять биоло- гический стресс с нервной перегрузкой или сильным эмоциональным возбужде- нием. — Прим. перев.
Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств
179
стного развития. Наставники и коуч-консультанты, как мы уже говорили, помогают нам осознать наши мечты, понять наши достоинства и недо- статки, оценить наше влияние на других и реализовать все этапы плана обучения. Но просто назвать кого-то своим коуч-консультантом или на- ставником недостаточно — с этим человеком у вас должны установиться отношения искренности, доверия и поддержки.
Наставники и коуч-консультанты
Когда мы оценивали высокопоставленных руководителей крупной меж- дународной энергетической компании, то обнаружили характерную тен- денцию: каждый, кто владел богатым репертуаром лидерских достоинств, рассказывал нам одну и ту же историю. Выяснилось, что все эти замеча- тельные менеджеры в начале своей карьеры вырабатывали в себе сильные лидерские качества под руководством наставника. Этот факт подтверж- дает результаты исследований, проведенных Центром творческого руко- водства (Гринсборо, штат Северная Каролина): они тоже выявили огром- ную роль наставников в формировании лидерских способностей [42].
Оглядываясь назад и размышляя об особенностях своей карьеры, руко- водители, с которыми мы беседовали, как правило, отмечали, что настоя- щими вехами в развитии лидерских навыков для них стала работа на долж- ностях, порою требовавших от них такого уровня знаний, который превы- шал их умения, по крайней мере сначала. Поэтому лидерам была необхо- дима поддержка наставника, который призывал их не бояться браться за эту работу, а затем защищал от назойливого вмешательства «заботливых» людей из штаб-квартиры корпорации. Защита, которую обеспечивали на- ставники, была столь важна, что в компании в них стали видеть людей, на- деленных даром давать другим «свободу маневра». Благодаря наставникам только что оперившиеся лидеры могли без опасений расправить крылья, пробуя себя в новых стилях и приобретая полезные навыки. Наставники сделали нечто большее, нежели просто создали в компании стержень до- стойного лидерства — они вывели в свет двух выдающихся руководителей этой компании, друг за другом занимавших пост генерального директора и имевших достойные похвалы послужные списки.
Если цель ваших занятий с наставником заключается в развитии ка- ких-то конкретных лидерских качеств, важно ясно обозначить это наме- рение. Работа с наставником, который знает о ваших стремлениях и от- крыто обсуждает с вами ваши притязания и планы совершенствования, превращает наставника в коуч-консультанта.
Коуч-консультанты бывают разными [43]. Функции коуч-консуль- танта могут выполнять специалисты по развитию лидерских качеств, не-