Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

180
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров формальные наставники, ваши коллеги и даже друзья. Например, у Мака
Тиллинга, генерального директора и основателя Instill Corporation, есть наставник, который «по совместительству» является президентом другой корпорации, — это Дэвид Гаррисон из Verestar Communications. Тиллинг считает, что общение с руководителем, пережившим много сходных си- туаций, помогает ему решать деловые вопросы лучше, чем занятия с фор- мальным коуч-консультантом [44].
С другой стороны, приглашение на работу коуч-консультанта — спе- циалиста по практике управления — а таковых сегодня множество — поз- воляет менеджеру обсуждать с ним свои проблемы более свободно, чем с коллегой или начальником. Преимущества работы с коуч-консультан- том (или наставником) не ограничиваются простым оттачиванием лидер- ских навыков: благодаря этому мы получаем дополнительную пару глаз и ушей — таким образом у нас появляется противоядие на случай инфор- мационной блокады, от которой страдает так много лидеров. Коуч-кон- сультант помогает нам выйти за пределы нашего повседневного опыта.
Хорошие коуч-консультанты способны понять, какие проблемы гне- тут организацию и разрушают ее культуру, выявить достоинства и недо- статки лидера, к тому же они сами используют в работе навыки эмоцио- нального интеллекта [45]. Чтобы быть по-настоящему полезным, коуч- консультант должен подходить к сложностям, с которыми сталкивается лидер, с различных позиций: рассматривая их на индивидуальном уровне
(как происходящее воспринимается данной личностью), на уровне ко- манды (групповая динамика в коллективе руководителей или рядовых сотрудников) и на уровне организации (как все эти трудности вписыва- ются в корпоративную культуру, систему управления и стратегию). Коуч- консультант может составить программу развития лидерских навыков в соответствии с запросами конкретного лидера и подарить ему роскошь поэтапного прохождения вышеописанного процесса под сугубо индиви- дуальным руководством.
Не забывайте о своей команде
Начало преобразованиям кладет обучение руководителя навыкам эмоци- онального лидерства. Однако с точки зрения организации эффект будет несравнимо сильнее, если изменения затронут не одного человека.
Рассмотрим в качестве примера опыт Розано Саада из Huntsman
Tioxide — малазийской компании по производству химических препара- тов. Вскоре после того, как Розано был назначен управляющим по про- изводству, он получил от своих подчиненных замечание, которое его по- трясло: оказывается, его считали авторитарным, амбициозным лидером.

Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств
181
В каком-то смысле это было не удивительно — как-никак по образова- нию Розано был инженером, а эти стили поведения приняты в техничес- кой среде, в которой он вращался последние шестнадцать лет.
Но дело было в том, что, если Розано хотел преуспеть на новой долж- ности, он должен был овладеть более широким репертуаром лидерских навыков. До того, как он был назначен на этот пост, компания Huntsman
Tioxide в течение четырех лет несла убытки. Хотя завод в Малайзии был оснащен самым современным оборудованием, он имел худшую произ- водительность и самые низкие показатели качества среди всех компаний, входивших в международную группу ICI (Imperial Chemical Industries).
В результате Huntsman Group — конгломерат, расположенный в Солт-
Лейк-Сити (штат Юта), — купила малазийскую компанию (ранее ICI
Tioxide) «за бесценок», как выразился один консультант.
Желая помочь предприятию выбраться из затруднительного положе- ния, Розано использовал отзывы подчиненных о своих качествах руково- дителя и поставил себе задачу: овладеть идеалистическим и обучающим стилями лидерства. Своей более масштабной целью он определил значи- тельное улучшение организационного климата, особенно в том, что каса- лось обязанностей сотрудников и нормативов работы. Розано знал также, что самосознание не относится к его сильным качествам, поэтому разви- тие этой способности тоже стало одной из целей его обучения.
Для того чтобы не заразиться «придворной болезнью», Розано сде- лал свои цели достоянием гласности. Подключив к этому процессу всех, с кем ежедневно общался, Розано, таким образом, нашел каждому со- труднику место в своей «учебной лаборатории». Кроме того, он решил подключить всю менеджерскую команду к той же программе развития лидерских навыков, которую проходил сам. Он хотел, чтобы все гово- рили на одном языке, что положительно отразилось бы на работе над созданием идеального образа компании, который со временем, как на- деялись сотрудники, должен был стать реальностью. А программа обу- чения требовала, чтобы Розано на каждом собрании коллектива рисовал идеальный образ будущего.
Итак, были сформированы команды менеджеров, из которых выби- рались «люди, ответственные за личный контакт» (так именовались у них внутренние коуч-консультанты). Последние приставлялись к каждому лидеру: это обеспечивало ему поддержку и позволяло отслеживать его успехи в обучении. Отныне на ежемесячном совещании менеджмента об- суждались не только вопросы производительности и безопасности, но и различные аспекты стилей лидерства, организационный климат и планы обучения. Были созданы специальные референтные группы. На их собра-

182
ЧАСТЬ II. Рождение лидеров ниях, которые тоже проходили раз в месяц, можно было обсудить планы личностного развития, проанализировать достигнутые результаты и по- лучить искрение отклики о своем поведении на текущий момент.
Через два года Розано и его менеджеры были настолько довольны про- изошедшими изменениями, что открыли свои заводы для экскурсантов и визитов других руководителей. Общая обстановка на предприятии тоже изменилась. Если бы вы спросили кого-нибудь из цеха о его личных целях в начале этой перестройки, то в ответ услышали бы нечто неопределен- ное — что-то вроде «произвести 50 000 тонн краски». Если же вы зададите этот вопрос сейчас, то неизбежно почувствуете, что акцент сместился с ко- личества на качество: «Я должен гарантировать, что пробы будут браться каждые четыре часа, что они будут проанализированы согласно установ- ленным стандартам. Если же я замечу какое-то отклонение от допустимых параметров, то обязан выявить причину несоответствия и устранить ее как можно скорее…»
Более того, компания продемонстрировала значительное увеличение доходности, а также повысились показатели производительности. Регу- лярные наблюдения за изменениями организационного климата показа- ли, что он тоже резко улучшился — почти на 200%, если принимать в расчет оценки всех менеджеров компании (и почти на 300% — по мнению непосредственных подчиненных Розано), в особенности по таким аспек- там, как ясность целей, гибкость, моральные установки и сплоченность коллектива. На третьем году после начала изменений руководство конг- ломерата сообщило, что Huntsman Tioxide стала одной из самых результа- тивных компаний группы, побив установленные нормативы эффектив- ности своей рекордной прибылью.
Что же произошло? В компании работали все те же люди: кадровый со- став за это время почти не изменился. Как и раньше, они работали вместе, но теперь атмосфера в компании вдохновляла каждого на более активное использование эмоционального интеллекта и развитие своего лидерского таланта. Каждый менеджер получил возможность отчетливо сформули- ровать свои мечты и притязания (первое открытие), увидеть себя глазами других благодаря комплексному методу анкетирования и определить свои достоинства и недостатки (второе открытие), разработать индивидуаль- ную программу обучения (третье открытие), тренировать новые навыки и на практике усваивать полезные привычки (четвертое открытие). В этой работе менеджеры опирались друг на друга (пятое открытие), за счет чего удалось создать новую атмосферу лидерства и усилить эмоциональный резонанс как в отношении их миссии лидеров, так и в отношении их лич- ного развития как руководителей.

Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств
183
Когда дело касается лидерства, то, добившись совершенствования на- выков отдельного начальника, вы все еще находитесь в начале пути. Ос- новная работа состоит в том, чтобы обучить «критическую массу» резо- нансных лидеров и, таким образом, пересмотреть принципы совместной работы, а затем всячески способствовать непрерывному личностному развитию каждого. По-настоящему эффективное развитие лидерских ка- честв не обходится без преобразований в организации, которой руково- дят данные лидеры, — и в этом мы убедимся в следующем разделе нашей книги.

ЧАСТЬ III

ГЛАВА ДЕВЯТАЯ
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ УСТАНОВКИ
К О Л Л Е К Т И В А
Р
уководство одного производственного предприятия взяло на себя немаловажную «обязанность»: найти выход из «вялого роста», в котором завязла их фирма. Иными словами, компания теряла конкурентные преимущества. А дело было в том, что команда управляю- щих не могла совместно принять ни одного решения, сколь бы незначи- тельным оно ни было. В сущности, чем более срочным был вопрос, тем дольше, как правило, члены команды откладывали его решение, тщатель- но стараясь избегать обсуждения тех тем, по которым они заведомо рас- ходились во мнениях. Хуже того, порой они делали вид, будто достигли согласия по ключевым вопросам, но потом, как заявил один сотрудник, едва покинув зал заседаний, «тихо саботировали принятое решение».
А дела у компании тем временем шли все хуже и хуже.
Что же происходило в этой управленческой команде? При подробном анализе лидерских способностей руководителей фирмы специалистам удалось пролить свет на истинное положение вещей: практически каж- дый из них, слабо владея таким навыком эмоционального интеллекта, как урегулирование конфликтов, опасался межличностных разногласий. Так неожиданно объяснилась их неспособность принимать совместные реше- ния. Им никогда не приходило в голову, что свободная дискуссия и вы- сказывание различных точек зрения — в отличие от огульных нападок на людей, которые посмели выразить свое мнение, — только способствуют принятию решений. Команда же, напротив, взяла себе за правило избе- гать вообще всяких диспутов.
Они с удивлением узнали, что служило причиной неэффективности их совместной работы. По сути дела, это открытие превратилось в мощ- ную, хотя и невидимую силу воздействия на команду. Отрицательное от-

188
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций ношение к конфликтам и особенности коллективного восприятия были проявлением тех эмоциональных установок, которые парализовали рабо- ту коллектива. Благодаря этому открытию менеджеры смогли понять, что именно они, как команда, должны изменить. Более того, они осознали, что полноценное решение проблемы помимо корректировки поведения потребует еще и изменения подхода к конфликтам.
Мы неоднократно наблюдали, как команды (и организации в целом), стоит лишь им увидеть свои эмоциональные установки в истинном свете, начинают пересмотр тех привычек коллективного поведения, которые со- здают и поддерживают существование этих установок. В сущности, если лидеры желают улучшить навыки эмоционального интеллекта в своей ко- манде или компании в целом, то им следует начать с внимательного изуче- ния того, что есть, и только потом задуматься, как достичь идеального об- раза. Таким образом, на уровне организации умозрительные рассуждения и самоанализ меняются местами — по сравнению с той последовательностью шагов, которую мы вывели в гл. 7 для индивидуального уровня.
Почему здесь используется обратная последовательность? Все дело в мотивации. Отдельный человек стремится к изменениям, когда ясно ви- дит перед собой цель и ориентируется на идеальное представление о сво- ей жизни. Образ нашего личного будущего придает нам сил и укрепляет в нас желание изменить наше поведение. Что же касается группы, то здесь идеальное видение часто относится к более отдаленному будущему, а это не обеспечивает достаточной мотивации к изменениям. Показательный пример — тот патетический слог, каким обычно формулируется миссия компании. Порой кажется, что эти возвышенные слова находятся на рас- стоянии световых лет от повседневной деятельности.
Группы начинают меняться лишь тогда, когда в полной мере осозна- ют характер своего бытия, особенно когда члены коллектива начинают понимать, что работают в подавляющей или негармоничной обстановке.
Необходимо, чтобы они прочувствовали это на эмоциональном и даже интуитивном уровне. Однако само по себе осознание дискомфорта еще не создает возможности для изменений. Члены группы должны обнаружить источник неудовлетворенности — иными словами, определить эмоцио- нальные установки, а последние обычно не сводятся к жалобе на «плохого босса». Проблема часто коренится в застарелых общепринятых правилах или привычках, которые определяют поведение группы. Мы называем эти правила нормами, когда говорим о командах, и культурой, когда речь идет о более крупных организациях.
Как только будут определены эмоциональные установки и нормы
(в команде) или культура (в организации), можно строить идеальный