Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

Глава 9. Эмоциональные установки коллектива
189
образ группы. Чтобы последний был и вправду привлекательным для всех членов коллектива, он должен звучать в унисон с индивидуальными представлениями каждого из них. Лишь после этого можно приступать к выявлению и анализу разрывов между желаемым и действительным и осознанно согласовывать настоящее с идеалом. Чем лучше мы сможем
«подогнать» реальность под образ будущего, тем на более прочные изме- нения можно рассчитывать. Такого рода «выверка» идеалов и действитель- ности создает основу для преодоления разлада и воспитания гармонично- го и эффективно работающего коллектива с развитым эмоциональным интеллектом.
Однако прежде, чем рассуждать о способах претворения изменений в жизнь, рассмотрим более внимательно понятие эмоциональных устано- вок. Сначала изучим эту концепцию с позиции команды и только потом перейдем к анализу целых организаций, поскольку ситуации, возникаю- щие в командах, обычно ближе к повседневной практике. К тому же ко- манда представляет собой доступный полигон для изменений — и в то же время дает повод для размышлений о более крупных преобразованиях.
Когда команда терпит неудачу:
могущество норм
Исследования последних десятилетий подтвердили преимущество груп- пового принятия решений над единоличным, даже если эта личность — самый толковый специалист в коллективе [1]. Однако есть одно исключе- ние из этого правила. Если группе недостает гармонии или члены груп- пы не способны к совместной деятельности, от этого страдают качество работы и скорость принятия решений. Исследования, проводившиеся в
Кембриджском университете, показали, что любая группа, даже та, в ко- торой работают поистине выдающиеся профессионалы, будет принимать неадекватные решения, если она разобщена ссорами, личным соперни- чеством или амбициями [2].
Короче говоря, группы бывают сообразительнее отдельных людей только тогда, когда демонстрируют высокий эмоциональный интеллект.
Каждый член группы вносит в общий уровень эмоционального интеллек- та свой вклад, однако лидер в этом отношении стоит особняком. Эмоции заразительны, и, как известно, людям свойственно с особым вниманием следить за чувствами и поведением лидера [3]. Зачастую именно руково- дитель команды задает тон и помогает сформировать ее эмоциональные установки, т. е. во многом определяет, как сотрудники будут восприни-

190
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций мать свою принадлежность к данной группе [4]. Лидер, искусно владею- щий навыками сотрудничества, способен вызывать у подчиненных силь- ный отклик и таким образом гарантировать, что их старания окупятся принятием грамотных совместных решений. Такие руководители умеют найти баланс между сосредоточенной групповой работой над текущими задачами и заботой о взаимоотношениях в коллективе. У них без труда получается создать в группе дружественный, товарищеский климат — ат- мосферу, которая способствует оптимистичному взгляду на будущее [5].
Соответственно, если лидер не силен в навыках эмоционального ин- теллекта, то он может пагубно повлиять на ситуацию в коллективе. Обра- тите внимание на следующие примеры:
•
Одно из подразделений компании, работавшей в сфере здравоох- ранения, быстро теряло деньги. Услуги, которые оно предостав- ляло, были самого невысокого качества, а численность персонала на каждом уровне управления заметно превышала необходимую.
Управленческая команда, возглавляемая недальновидным лиде- ром, проводила бесконечные совещания в поисках консенсуса, вместо того чтобы провести изменения, в частности издать при- каз о сокращении штатов. Так и не приняв ни одного решения, это отстающее подразделение потянуло за собой всю компанию и за несколько лет привело ее к краху.
•
Джанет, блестящий лидер крупной страховой компании, ворва- лась в сонное царство одного из подразделений будто торнадо — и с порога отмела все старые методы. Тем сотрудникам, которые не были согласны с ее планами, она во всеуслышание объявила, что им здесь не место, что они должны искать себе другую рабо- ту. Джанет плохо представляла, что таким образом она сплотила команду вокруг нового дела: любой ценой увидеть провал началь- ницы. За считанные месяцы это довольно успешное подразделе- ние скатилось на дно, а через год было расформировано.
К сожалению, многим из нас подобные сценарии более чем знакомы.
Источником осложнений в обоих случаях послужила неспособность ли- дера понимать безмолвный язык эмоций и норм. Мы считаем нормы чем- то само собой разумеющимся, но они обладают огромной силой. Нормы являются выражением неявного обучения на групповом уровне — это не- гласные правила, которые мы черпаем из повседневных взаимодействий и автоматически усваиваем.
Когда все уже сказано и сделано, именно групповые нормы помогают определить, можно ли считать, что команда функционирует как единый

Глава 9. Эмоциональные установки коллектива
191
организм или же она является всего лишь совокупностью людей, работа- ющих вместе [6]. В одних коллективах открытое противостояние и ожес- точенная конфронтация являются обычным делом, а в других — игра в вежливость и заинтересованность лишь прикрывает всеобщую скуку.
В более эффективных командах, как правило, люди умеют слушать и за- давать вопросы, относятся друг к другу с уважением, поддерживают друг друга словом и делом и преодолевают разногласия без обиняков и с юмо- ром. Каковы бы ни были господствующие в коллективе принципы, люди непроизвольно их чувствуют и стараются вести себя соответственно. Дру- гими словами, нормы диктуют, «что такое хорошо» в данной ситуации, и таким образом руководят действиями людей.
Порой нормы, довольно полезные и основанные на самых благих по- буждениях, становятся деструктивными. Именно это случилось с выше- упомянутым подразделением медицинской компании. Одним из предме- тов гордости филиала было стремление к единодушию в процессе при- нятия решений. Обычно следствием консенсуса действительно является преданность и высокая мотивация членов коллектива, однако в этом под- разделении лидер воспользовался тягой к согласию для того, чтобы тор- мозить изменения и даже препятствовать принятию решений, особенно тех, которые заставили бы его действовать по-другому.
Что же касается истории о новой начальнице, появившейся в филиале страховой компании, то в данном случае к катастрофическим последстви- ям привела неспособность Джанет определить эмоциональные установки коллектива и соблюсти принятые в нем нормы. Она недооценила силу единства — общего чувства, объединяющего людей, когда дело касается ломки устоявшихся коллективных привычек и общих ценностей.
Получив задание преобразовать подразделение в современную ор- ганизационную единицу, Джанет пришла туда с обширными планами и четким представлением о том, что требует изменений. В традициях классического авторитарного стиля лидерства она осмотрелась, нашла нескольких человек, которые походили на «лидеров» (на самом деле они всего лишь были похожи на нее), приблизила их к себе и начала очищать коллектив от неугодных элементов — с готовностью жертвуя людьми, ко- торые не обладали, с ее точки зрения, достаточными силами. Когда новые подчиненные возражали против такой тактики, Джанет это не трогало: она была убеждена, что сотрудники согласятся с необходимостью измене- ний и встанут на ее точку зрения или покинут компанию.
Не учла Джанет только одного — негласных, но могущественных норм, которые господствовали в подразделении задолго до ее прихода.
Важнейшей из них являлась крепкая связь между членами команды, кото-

192
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций рые гордились тем, что поддерживали друг друга даже в трудные време- на. Кроме того, они научились улаживать конфликты так, чтобы страдало как можно меньше людей. Бесцеремонно обращаясь с людьми, Джанет нарушила ключевые культурные нормы. Работники увидели, что главные принципы — сотрудничество, доброжелательность и уважение к чувству собственного достоинства каждого — оказались под угрозой, и объявили
Джанет войну. Коллектив сплотило общее возмущение, и в течение не- скольких месяцев ядро команды открыто пыталось вырвать власть из рук
Джанет, но многие сотрудники просто предпочли уйти — и это привело к окончательной гибели подразделения.
Поведение Джанет иллюстрирует одну из наиболее крупных ошибок, какие только может сделать руководитель: она не приняла во внимание основные принципы коллективной жизни этого подразделения и общие переживания его работников, посчитав, что ее силы лидера будет доста- точно, чтобы изменить поведение людей. Кстати, такие ошибки встре- чаются довольно часто. Лидер вступает в новую должность — обычно в период назревших реформ — и действует, не принимая в расчет силу групповых норм и считая, что эмоции не имеют никакого значения.
Вместо того чтобы использовать плодотворные стили лидерства, этот начальник использует взрывчатую смесь амбициозного и авторитарно- го стилей. Следствие такого подхода — острое неприятие действий на- чальника и назревающий бунт.
Ясно, что лидеры, о которых мы говорили в этих примерах, имели недостаточно навыков эмоционального интеллекта, чтобы оперировать психологическими установками коллектива и суметь вывести групповое взаимодействие на более продуктивный уровень. Напротив, лидеры, ко- торые остро чувствуют важнейшие групповые нормы и умеют полноцен- но использовать позитивные эмоции сотрудников, способны создавать команды с высоким эмоциональным интеллектом.
Как показано в работе Ванессы Драскат, профессора Школы менедж- мента Уэдерхеда Университета Западного резервного района, и Стивена
Вольфа, профессора Школы менеджмента колледжа Мэрист, коллектив- ный эмоциональный интеллект есть ключевой признак, отличающий вы- сокопроизводительные команды от середнячков. По мнению этих специ- алистов, эмоциональный интеллект команды определяет ее способность управлять своими эмоциями в русле поддержания «доверия, целостности и эффективности группы» и таким образом позволяет максимизировать кооперацию, сотрудничество и производительность [7]. Короче говоря, развитый эмоциональный интеллект имеет своим следствием позитив- ные — и мощные — эмоциональные установки.

Глава 9. Эмоциональные установки коллектива
193
Максимизация
эмоционального интеллекта группы
Неудивительно, что эмоциональный интеллект группы требует от нее как от организационной единицы наличия тех же самых способнос- тей, которые проявляют отдельные индивиды, наделенные высоким эмоциональным интеллектом: самосознания, самоконтроля, навыков социальной чуткости и управления отношениями. Разница в том, что составляющие эмоционального интеллекта одновременно относят- ся как к личности, так и к группе в целом [8]. Группы характеризуют- ся определенными настроениями и имеют свои потребности, к тому же они действуют коллективно: вспомните, как вы опоздали на сове- щание и явно ощутили напряжение, воцарившееся в зале. Сразу было ясно, что возник какой-то конфликт, хотя никто и слова не произнес.
Вся группа, как единый организм, была напряжена и готова к борьбе.
И стало понятно, что для того, чтобы исправить положение, необходимо что-нибудь предпринять — если этого не сделать, ситуация может усу- губиться. Это и есть то, что мы имеем в виду, когда говорим о настрое- ниях и потребностях группы.
Надо сказать, на уровне групп отдельные навыки эмоционального интеллекта развиваются благодаря взаимовлиянию членов коллектива, и этот процесс превращается в непрерывную череду обоюдной «подза- рядки». Другими словами, когда сотрудники, заботясь о настроениях и по требностях группы, начинают работать над коллективным самосозна- нием, они обычно стараются отзывчиво относиться друг к другу. И уже сама по себе демонстрация взаимной эмпатии помогает создавать и под- держивать позитивные нормы в команде и более эффективно управлять ее отношениями с внешним миром. На уровне команды социальная чут- кость — и особенно эмпатия — является тем фундаментом, который поз- воляет данному коллективу построить и надолго сохранить плодотвор- ные отношения с остальными звеньями организации.
Групповое самосознание
Управленческая команда одного машиностроительного предприятия за- планировала провести свое еженедельное совещание на выезде. Перед са- мым началом заседания в помещение ворвался один из членов команды и что-то сердито пробормотал насчет того, что выбранные место и время для него очень неудобны. Заметив, как он расстроен, лидер призвал при- сутствующих оценить, какую жертву приносит этот инженер, и поблаго-

194
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций дарил его за самоотверженность. Эффект от признательности начальства был очевиден: гнева как не бывало.
Самосознание команды выражается, во-первых, во внимательном отношении к общему настроению группы, а во-вторых, в заботе о чув- ствах каждого из ее членов. Иначе говоря, члены коллектива, облада- ющего групповым самосознанием, чутко улавливают внутренние пере- живания отдельных индивидов и эмоциональные движения команды в целом. В такой команде господствуют принципы отзывчивости и взаи- мопонимания. И хотя поступок этого лидера кому-то может показаться незначительным, часто именно такой жест способен сделать для снятия напряжения и восстановления гармонии в коллективе гораздо больше, чем шумная акция.
Поскольку эмоции заразительны, члены команды обычно перенима- ют друг у друга эмоциональные импульсы, как положительные, так и от- рицательные. Если команда не способна угадать причину гнева одного из своих членов, его раздражение может вызвать цепную реакцию. С другой стороны, если коллектив умеет распознавать и эффективно противодейс- твовать таким ситуациям, то подавленное состояние одного человека не сможет охватить всю группу.
В этом примере мы видим, как проявляется внимательное отношение команды к эмоциональному состоянию своих членов. Это показывает, что групповое самосознание и эмпатия, лежащая в основе коллективного самоконтроля, практически неразделимы. Данный эпизод также является иллюстрацией того, как лидер может дать своим подчиненным образец поведения. В этом случае он смоделировал участливое противодействие эмоциональному состоянию члена команды и привлек к его чувствам вни- мание всех остальных. Такое чуткое отношение формирует в коллективе атмосферу доверия и единения — мы все работаем дружно и сообща.
Кроме того, групповое самосознание зачастую предполагает установ- ку норм. Так, например, можно взять за правило всегда прислушиваться к любой точке зрения (включая мнение единственного инакомыслящего), прежде чем принимать какое бы то ни было решение. В этом случае в кол- лективе всегда будут относиться с пониманием к тем трудностям, кото- рые могут возникнуть у любого члена коллектива при решении задачи, и никогда не откажут ему в помощи и поддержке.
В своем исследовании Сьюзен Уилан из Университета Темпл и Фран
Джонстон из Кливлендского института гештальт-терапии подчеркивают, что очень часто член команды, обладающий высоким эмоциональным интеллектом, — не обязательно лидер — способен обозначить главные проблемы и таким образом повысить групповое самосознание [9]. Так