Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

Глава 9. Эмоциональные установки коллектива
195
было и в тот день, когда в одном из подразделений Lucent Technologies проводилось заседание по вопросам стратегического планирования.
Совещание протекало более чем предсказуемо. Начальница, как обычно, предложила сотрудникам взять на следующий год повышен- ные обязательства. Команда ответила обычным одобрением: «Увеличим показатели в два раза! Для нас нет ничего невозможного!» Но Мишель
Дешапель, вице-президент компании по латиноамериканскому региону, был разочарован. Подобное фанфаронство давно уже стало в коллективе нормой и лишь скрывало истинную картину неэффективной постанов- ки задач (одного этого было вполне достаточно, чтобы объяснить вялый рост подразделения), отражая стремление работников уклоняться от от- ветственности, прячась за туманными целями.
Он решил вызвать товарищей на откровенность и заявил: «Ребята, вы это серьезно? Тогда вперед! Ну, как, нацелимся в этом году на рост в 400%?
Давайте поставим перед собой такую задачу!» Видели бы вы в тот момент лица людей: они подумали, что он сошел с ума. На какой-то момент смя- тение буквально парализовало группу. Но через несколько минут многие засмеялись: Дешапель изобличил их блеф и пролил свет на негласное пра- вило прикрываться пустой бравадой.
Это обращение вызвало откровенную дискуссию: все-таки людям было неловко скрывать правду о низкой производительности подразде- ления за ничего не значащими фразами. Вскоре группа уже на более реа- листичном уровне обсуждала постановку целей и разработку конкретных этапов их достижения, причем каждый сотрудник нес свою долю ответс- твенности за коллективный результат. Это стало поворотным моментом развития подразделения и источником его коммерческого успеха, по- скольку именно тогда у членов команды появилось ясное представление о том, кто за что отвечает. Финансовые результаты следующего отчетного года впервые позволили команде продемонстрировать свою полезность для корпорации: именно благодаря этому подразделению общие доходы превысили 900 млн. долл.
Поступок Дешапеля разбудил в коллективе добросовестность — коман- да осознала свои действия и поняла их причину [10]. Такой уровень группо- вого самосознания позволяет команде принимать решения о том, что и как ей следует делать, вместо того чтобы слепо следовать бессмысленным пра- вилам или зависеть от настроения своих отдельных членов (или лидера).
Групповой самоконтроль
Кэри Чернисс, председатель известной исследовательской группы, ста- вит групповое самосознание на передний план, и поэтому он ввел у себя

196
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций в коллективе правило: члены группы должны нести ответственность за организацию совместной работы. В начале каждого совещания, которые обычно продолжаются целый день, он сообщает присутствующим по- вестку дня. Наряду с этим, они знакомятся с перечнем «процессуальных норм», которые в общих чертах описывают выполнение намеченной про- граммы работ. Например:
Каждый, а не только Кэри, должен взять на себя ответственность за
то, чтобы:
•
следить за соблюдением повестки дня, дабы мы не отклонялись от
предмета обсуждения;
•
содействовать эффективности коллективной работы;
•
ставить вопросы по порядку ведения заседания (например, просить
членов группы четко обозначить, чего они стремятся достичь, и
резюмировать обсуждаемые проблемы, чтобы убедиться, что нет
разнобоя в их трактовке);
•
использовать умение слушать: включаться в текущую дискуссию
или ясно заявлять о том, что в группе возникло желание сменить
тему, при этом не забыть поинтересоваться, все ли согласны…
Члены этой группы, приезжающие со всех концов света, в один голос утверждают, что эти совещания — одни из самых грамотных, продуктив- ных и приятных, на которых им когда-либо доводилось присутствовать.
Этот пример дает нам прекрасный урок того, как команда, возглавляемая лидером с высоким эмоциональным интеллектом, может научиться управ- лять собой. Разумеется, уж кто-кто, а Чернисс должен знать свое дело — ведь он, в конце концов, глава Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях Университета Ратджерса. Но ни одна из предло- женных им норм сама по себе не являлась чем-то из ряда вон выходящим.
Необычным было то, что Чернисс сознательно напоминал группе о приня- тых в коллективе правилах совместной работы, разъясняя их настолько чет- ко, что каждый мог неоднократно использовать их на практике.
Это подводит нас к важному вопросу о групповом самоконтроле: плодо- творные нормы коллективного поведения смогут закрепиться, только если они будут раз за разом воплощаться в жизнь. Группа Чернисса постоянно повышала потенциал взаимодействия с использованием навыков эмоци- онального интеллекта, поднимала уровень эффективности и при каждой совместной встрече предоставляла всем своим членам возможность обога- титься полезными впечатлениями. Отчетливая формулировка норм к тому же помогала новичкам быстро освоиться в коллективе: настал момент, ког-

Глава 9. Эмоциональные установки коллектива
197
да Консорциум увеличился вдвое, но произошло это безболезненно, пото- му что новым сотрудникам помогли влиться в коллектив.
Когда людям понятны основные ценности и нормы группы, то ее эф- фективная работа даже не требует личного присутствия руководителя — это особенно важно для тысяч менеджеров, работающих с виртуальными командами, члены которых могут быть разбросаны по всему миру. Члены команд, обладающих групповым самосознанием и способностью к само- управлению, сами проявляют инициативу и работают с полной отдачей; они готовы прививать и укреплять нормы гармоничных взаимоотношений и поддерживать взаимную ответственность за их соблюдение. Например, в одной исследовательской лаборатории сегодня уже никто не помнит, кто был зачинателем следующей традиции. Каждый раз на совещаниях групп по НИОКР, когда кто-нибудь предлагал творческую идею, следующий ора- тор должен был взять на себя роль «адвоката ангела», призывая всех подде- ржать интересный замысел. Такой подход увеличивает перспективы выжи- вания хрупкой, несозревшей идеи, ограждая новаторскую мысль от неиз- бежной критики. Правило всегда выслушивать «адвоката ангела» имеет два важных преимущества: оно помогает защитить новые идеи и стимулирует творческие инициативы. В результате люди проявляют больше изобрета- тельности, и резонанс в команде укрепляется.
Таким образом, самоуправление в команде — это ответственность каждого. Чтобы поддерживать в команде практику группового самокон- троля — особенно если команда не приучена управлять своими эмоци- ями и привычками, — необходим сильный лидер, наделенный высоким эмоциональным интеллектом. Но когда ключевые ценности группы и ее общая миссия всем ясны, а нормы самоконтроля четко сформулированы и постоянно применяются на практике, эффективность команды значи- тельно возрастает, а одновременно с этим растет и личный опыт ее чле- нов. Принадлежность к команде уже сама по себе становится источником удовлетворения — и эти положительные эмоции придают сотрудникам энергии и обеспечивают мотивацию для выполнения групповых задач.
Групповое сопереживание
Бригада рабочих одного промышленного предприятия понимала, что ее ус- пех зависит, в частности, от того, сможет ли она уговорить группу техничес- кой поддержки уделить ремонту их оборудования особое внимание. Поэто- му производственный коллектив выдвинул эту группу на звание «Лучшей команды квартала», а его члены принялись писать письма, желая помочь ре- монтникам получить эту награду. Такое налаживание отношений помогло бригаде остаться среди самых лучших по производительности на заводе.

198
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций
Эффект был ясен: производственная бригада помогла группе техничес- кой поддержки испытать чувство коллективной гордости, тем самым меж- ду двумя звеньями организации установились доброжелательные отноше- ния, что выявилось в стремлении помочь друг другу. Бригада использовала проницательность, чтобы понять ожидания другой команды и характер взаимного влияния обеих групп, вследствие чего сформировались взаимо- выгодные отношения. В результате оба коллектива выполнили свои задачи лучше, чем если бы каждый из них заботился только о себе.
Таким образом, команда, обладающая высоким эмоциональным ин- теллектом, имеет в своем активе коллективный аналог способности к сопереживанию — этой основы любых навыков взаимодействия. Такая команда умеет определять, какие группы в организации (и вне ее) могут внести свой вклад в ее успех, и ей приходится систематически прилагать необходимые усилия для установления хороших деловых отношений с этими группами. Однако сопереживание на уровне команды не равноцен- но элементарной любезности. Оно предполагает способность понять, в чем на самом деле нуждается коллектив, а также стремление воплотить эту идею в жизнь, причем так, чтобы все участники процесса смогли добить- ся заметных успехов и были удовлетворены результатами [11]. Активная позиция бригады принесла плоды сразу на двух уровнях: она, во-первых, выстроила гармоничные отношения между двумя группами, а во-вторых, привлекла всеобщее внимание к качественной работе группы техничес- кой поддержки, так что ее признали лучшей командой на предприятии.
Доброжелательное взаимодействие различных звеньев предпри- ятия — например, общение двух бригад — это мощный двигатель орга- низационной эффективности и результативности. Такого рода эмпатия создает в коллективах благоприятный климат; более того, ее эффект вы- ходит за пределы отдельных команд, создавая здоровый эмоциональный климат во всей организации.

Глава 9. Эмоциональные установки коллектива
199
ФОРМУЛИРОВКА ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ:
ЗАДАЧА ЛИДЕРА
Л
идер наделен более широкими, чем кто-либо другой, полномочиями, чтобы устанавливать нормы коллективного поведения, а также сти- мулировать гармонию и сотрудничество в команде с целью по максимуму ис- пользовать таланты каждого. Лидер исполняет эту роль, помогая группе обрес- ти более позитивное эмоциональное состояние, используя привлекательные образы будущего, оптимистические трактовки, а также плодотворные нормы поведения и стили лидерства, в особенности идеалистический, демократичес- кий, товарищеский и обучающий (подробнее о стилях лидерства см. гл. 4).
Так, лидеры могут подавать пример своими поступками или внедрять предпочтительные модели поведения, поощряя сотрудников, чьи действия укрепляют эмоциональную силу группы. Можно, например, проводить ко- роткие вводные сессии перед началом любых совещаний, чтобы те, кто «не в настроении», могли рассказать о своих проблемах и отвести душу. Как за- метили в своем исследовании Кенвин Смит из Пенсильванского университе- та и Дэвид Берг из Йельского университета, появление у сотрудников таких эмоций является для лидера важным сигналом того, «что лучше сейчас же заняться насущным вопросом, нежели избегать его». Иными словами, лучше вступить в открытую борьбу, чем позволять проблеме потихоньку подтачивать вашу компанию [12]. Например, лидер может взять себе за правило позво- нить человеку, которые вел себя грубо, чтобы обсудить с ним причину такого поведения, или попросить сотрудника, который не сообщил в ходе дискуссии своих соображений, высказать отдельно свое мнение по поводу того или ино- го решения.
Выбор верных принципов требует от лидера владения высоким эмо- циональным интеллектом — это кажется само собой разумеющимся, но не часто встречается на практике. Наиболее грамотные лидеры демонстрируют чуткость и действуют в соответствии со своим пониманием происходящего в группе, но при этом не обязательно они будут публично демонстрировать свои установки. Тонкие намеки, вроде тихого напоминания о том, что во время мозгового штурма не критикуют чужие идеи, тоже обладают большой силой.
Команды под таким умелым руководством со временем естественным обра- зом смогут освоить навыки совместной работы.