Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

200
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций свои эмоциональные установки, может появиться желание их изменить.
Даже оценивая общее настроение в самых простых выражениях типа
«что-то здесь не так», команда делает первый важный шаг на пути к пере- менам.
Лидер помогает запустить процесс изменений, прислушиваясь к про- исходящему в группе. Это значит, что он должен не только наблюдать за тем, что делают и говорят члены коллектива, но и понимать их чувства.
А как только лидер поможет команде вскрыть ее бесполезные установки, ее члены смогут сообща приступить к освоению новых подходов.
Стратегии выявления эмоциональных установок группы могут при- нимать самые разнообразные формы. Например, вице-президент одной финансовой компании рассказала нам: «Я всегда начинаю не со свое- го представления о ситуации, а с того, какой она видится моей команде.
Я спрашиваю себя: “Что случилось с этим человеком? Почему он так ужас- но ведет себя? Что его пугает или раздражает? Почему она так возбуждена?
В чем причина, что она чувствует себя такой уверенной и счастливой?”».
Подавая подчиненным пример и всеми способами стимулируя в них ключевой навык самосознания, эта вице-президент сделала свое подраз- деление воплощением совершенства. Кроме того, поскольку среди груп- повых норм на первом плане стояли сопереживание и внимание к чужим нуждам и желаниям — а не собственные интересы, — подразделение было способно выйти за свои узкие организационные рамки и опреде- лить, какие вопросы лидерства и управления требуют решения на уровне компании в целом. В результате подразделение добилось большого успеха в реализации ряда программ и выдвинутых им инициатив, в том числе в организации центра оценки менеджмента, который теперь известен в отрасли как лучший в своем роде.
Другой старший менеджер всегда обращала внимание на группу в це- лом. Зная, что в разные периоды своего жизненного цикла команды ведут себя по-разному, она при необходимости дает возможность сотрудникам высказаться по проблемам, трудно решаемым в новообразованных ко- мандах [13]. Сформировав команду для работы над проектом, она обычно вызывает людей на разговор об их сильных сторонах и о том, какой вклад каждый из них может внести в общее дело. Лидер исподволь знакомит членов команды с двумя аспектами эмоциональных установок коллекти- ва: динамикой состава (кто здесь и кто отсутствует) и индивидуальными ролями (кто что делает и почему). Откровенность, которую она внедряет в команды, переживающие первую стадию развития, помогает привить подобающие нормы — привычки, которые в будущем позволят команде преодолеть неизбежные конфликты.

Глава 9. Эмоциональные установки коллектива
201
Еще один способ, которым пользуются лидеры для выявления эмоци- ональных установок команды, — это отслеживание значимых сигналов.
Так, во время недавнего слияния двух европейских фармацевтических ги- гантов одна управляющая узнавала о настроении в своем подразделении по очень простому «барометру»: наблюдала за количеством машин на ав- тостоянке компании.
Когда о слиянии только стало известно, площадка для парковки, как она заметила, была всегда полна, и многие машины оставались там до позд него вечера. Она знала, что люди работают с особым усердием, пото- му что воодушевлены потенциальными возможностями, которые откры- вало для них слияние. Затем, когда в процессе преобразований начались сбои, менеджер заметила, что припаркованных машин становится все меньше и меньше. Было ясно, что охвативший поначалу многих людей энтузиазм стал истощаться, а беспокойство — возрастать.
Но почему же день за днем на парковке все же продолжали оставаться автомобили? Некоторым явно удавалось поддерживать высокую работо- способность и относительное удовлетворение своим делом даже в трудные времена. При этом выяснилось, что, хотя многих из них питала внутренняя мотивация — приверженность работе как таковой (как, например, ученых из отдела НИОКР) — или иные навыки эмоционального самоконтроля, многих из тех, кто пережил перемены, защищали от смятения именно эффектив- ные лидеры. Обладая высоким эмоциональным интеллектом, эти лидеры постарались максимально вовлечь свои команды в процесс преобразований, предоставляя им как можно больше информации и власти над собственной судьбой. Они подмечали чувства своих подчиненных, признавали важность их переживаний и давали людям возможность выразить свои эмоции.
Например, один менеджер из отдела НИОКР быстро почувствовал, что после ухода из компании любимого лидера моральный дух коллек- тива начал резко падать. Он не остался безразличным (хотя и не мог са- мостоятельно изменить ситуацию) и лично поговорил с каждым чле- ном команды о его печалях и заботах. Такое индивидуальное внимание позволило ему сплотить команду, и та смогла найти приложение своей энергии в более позитивной области изменений, связанных со слиянием.
Другой лидер полуофициально отмечал «окончание работы команды».
В отдельных случаях, вместо того чтобы просто перевести людей на дру- гую работу, когда объявлялись новые вакансии, он сначала созывал всю команду, чтобы вместе торжественно проститься с прошлым, подчерк- нуть, что закончен еще один этап, и обсудить надежды на будущее.
Все эти менеджеры являются воплощением лидеров, которым удается управлять не только своими собственными чувствами, но и коллектив-

202
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций ными настроениями в своих подразделениях, благодаря чему люди тратят минимальное количество нервной энергии на осознание — или отстаива- ние — перемен. Эти лидеры внимательно отслеживают эмоциональное состояние своих подчиненных, аккумулируя позитивную энергию и на- ходя конструктивный выход для негативных эмоций.
Постижение
эмоционального интеллекта коллектива
Генеральный директор одной среднего размера компании попросил нас поработать с тремя топ-менеджерами, которые не очень хорошо ладили друг с другом. Директор надеялся, что это всего лишь вопрос формирова- ния команды и после несложной корректировки все встанет на свои места.
Мы решили узнать о коллективе больше. В ходе бесед с членами команды мы стремились выявить эмоциональные установки и нормы этой груп- пы, а также прояснить вопросы, касающиеся роли лидера. Кроме того, мы в общих чертах получили представление об эмоциональном интеллекте команды с помощью теста оценки эмоционального развития (Emotional
Competence Inventory-360), определили господствующий стиль управле- ния и выявили особенности воздействия руководителей на организаци- онный климат [14]. Выводы весьма удивили генерального директора. Да, действительно, команде не удавалась совместная работа, но ей требова- лось вовсе не то, что он думал: механически объединить коллектив было недостаточно. Результаты наших интервью и комплексных опросов пока- зали, что в команде накопился ряд глубоких проблем, которые необходи- мо решать совсем другим способом.
Неудивительно, что возникли некоторые сложности с отдельными членами команды. Например, один из них имел очень низкий уровень са- мосознания. Он практически совсем не воспринимал те намеки, которые делали ему люди относительно его манеры общения. На совещаниях он обычно высказывался очень резко, не понимая, насколько тяжелое впе- чатление его агрессивные повадки производят на остальных. Когда люди пытались прямо обсудить с ним эти вопросы, он всем своим видом давал понять, что не будет об этом разговаривать.
Другой член команды, недавно приехавший из глухого поселка чуть ли не на краю света, демонстрировал слабое понимание организацион- ной политики корпоративного центра и своим поведением отвращал от себя как коллег, так и подчиненных. Хотя на межличностном уровне он проявлял превосходную эмпатию и навыки завязывания отношений, но

Глава 9. Эмоциональные установки коллектива
203
не умел вникнуть в эмоциональные установки команды и поэтому редко когда действовал с ней в унисон.
Считается, что подобные сложности, как и другие межличностные вопросы, находятся в сфере компетенции науки о формировании команд.
Однако когда мы заглянули глубже, то установили, что истоком этих проб- лем было сочетание неэффективных норм и негативного эмоционально- го настроя коллектива. Члены команды и коллектив в целом проявляли низкое самосознание, слабо представляя себе смысл протекавших в их группе процессов: они недостаточно хорошо управляли как эмоциями отдельных сотрудников, так и настроением всей команды и тратили мно- го времени и сил на преодоление неприязни. В сущности, никакой радос- ти работа в этой команде не приносила, и люди попросту уклонялись от совместного труда.
Проблема отчасти была порождена и тем, что в ответ на характерный для руководителя амбициозный стиль лидерства в команде установились неэффективные нормы. Неуклонное стремление лидера к достижениям и его неспособность проявить участие создали в коллективе обстановку нездоровой конкуренции. Кроме того, хотя лидер считал, что его видение будущего и стратегия ясны каждому, исследования показали, что это не так: члены команды точно не знали, какие цели преследует руководитель и куда предполагает вести.
Очевидно, что наука о формировании команд вряд ли могла быть по- лезна этому коллективу. Сначала команде нужно было осознать свою про- блему — то, что недостаточное развитие эмоционального интеллекта груп- пы породило неэффективные формы взаимодействия. Только после этого группа могла понять, что ей следует изменить. Не менее важно и то, что команде нужно было четко уяснить: чтобы преобразился весь коллектив, на путь личного совершенствования должен был вступить каждый. Теперь, вооруженные точной информацией, мы были способны разработать про- грамму перестройки группы в целом и каждого ее члена в отдель ности.
Этот набросок психологического состояния команды свидетельству- ет о том, что прежде, чем приступать к решению проблемы, необходимо получить точную картину эмоциональных установок коллектива. Пони- мание этих установок отчасти заключается в конкретном анализе укоре- нившихся в команде или организации привычек, способных регулиро- вать поведение ее членов. Люди редко наделяют такие привычки особой смысловой нагрузкой, но при этом действуют всегда в соответствии с заведенным порядком, не задумываясь и считая это правильным. Лиде- ры, обладающие развитым эмоциональным интеллектом, обычно очень внимательны. Они стремятся обнаружить признаки, которые указывают,

204
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций насколько хороши эти привычки и способы организации трудовой жиз- ни. Анализируя и гласно обсуждая поведение группы, лидеры способны создавать более эффективные нормы.
Предыдущий пример, в котором в команде руководителей выявились непродуктивные нормы взаимодействия и нездоровые эмоциональные установки, позволяет обратить особое внимание на условия осуществле- ния более крупных организационных перемен (подробнее этот вопрос мы рассмотрим в следующей главе). Когда члены управленческой коман- ды приступают к совместному обсуждению хороших и дурных сторон своего поведения, это является первым шагом на пути к созданию более гармоничного коллектива. Такое обсуждение позволяет пролить свет на эмоциональный аспект жизни организации и особенности участия в ней каждого из сотрудников.
Сложность в том, что подобные беседы нередко переходят в перепалку, и многие лидеры поэтому боятся начать диалог, опасаясь того, к чему мо- жет привести такое общение. Слишком часто из-за неуверенности в своей способности справиться с волной эмоций, которая поднимается во время открытых дебатов о создавшемся положении, лидеры держатся безопас- ных тем: регулирование работы, координация сфер компетенции различ- ных членов команды, планы по реализации стратегии. Эти относительно безобидные темы гипотетически могут подготовить почву для дальней- шей дискуссии — о самой команде, об организации и ее сотрудниках, — однако, как правило, дальше стратегии и функциональной координации обсуждение не идет. В управленческих командах бытует мнение, что быть честным друг с другом чрезвычайно сложно, а исследовать эмоциональ- ные установки и нормы коллективного поведения — еще сложнее. Это убеждение служит причиной диссонанса в группе — ведь в конечном сче- те каждый в состоянии понять, что если в команде нездоровые нормы, то она вряд ли будет работать плодотворно. Не взявшись за исправление ситуации, лидер, по сути, только усугубляет ее. Чтобы преодолеть этот барьер, безусловно, требуется мужество, однако этого мало: необходим руководитель, вооруженный мощным эмоциональным интеллектом, ко- торый может провести за собой команду.
Здесь мы видим тройное преимущество описанных преобразований в управленческих командах. Во-первых, узаконенная здоровая практика дискуссий способствует искренности в общении и честности в оценках поведенческих и эмоциональных аспектов организационной культуры и лидерства. Во-вторых, само по себе включение в этот процесс уже создает у людей новые привычки: когда сотрудники видят, что их руководители тянутся к правде, не боятся поделиться с окружающими своими идеями