Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

Глава 9. Эмоциональные установки коллектива
205
и достойно относятся друг к другу, они начинают подражать такому по- ведению. И в-третьих, когда поиски истины исходят от начальства, то и остальные с большей готовностью идут на риск.
Как мы выяснили в этой главе, руководитель не может вызвать у под- чиненных отклика, если является заложником господствующих в коллек- тиве норм поведения. А нормы эти он не сможет изменить до тех пор, пока не пожелает взять на себя основную задачу лидера — работу с чувс- твами каждого и эмоциональными установками команды. Эта истина становится еще более очевидной на уровне организации, где нормы охва- тывают всю корпоративную культуру. Даже самые смелые с трудом могут противостоять целой системе. Поэтому следующим шагом в процессе ма- териализации новой модели лидерства является рассмотрение реального и идеального состояния организации в целом.

ГЛАВА ДЕСЯТАЯ
ДЕЙСТВИТЕЛЬНЫЙ
И ЖЕЛАЕМЫЙ
ОБРАЗ КОМПАНИИ
ВДОХНИТЕ ЖИЗНЬ В БУДУЩЕЕ ОРГАНИЗАЦИИ
В
течение многих лет у руля сети ресторанов Shoney’s стояла группа людей, связанных самыми тесными узами: они хоро- шо знали друг друга, их объединяло общее прошлое и сходство взглядов, и, может быть, поэтому они считали, что постигли науку корпоративно- го управления. Однако таким образом в руководстве появилось слишком много людей, получивших свои должности по знакомству. Иными сло- вами, в организации постепенно сложилось сообщество «стакнувшихся» друг с другом белых мужчин, занимающих высшие административные посты. Соответственно, установилась особая культура, которая содей- ствовала карьерному продвижению «по дружбе» и оставляла людей с дру- гим цветом кожи не у дел.
Но в 1992 г. все изменилось. В тот год компании пришлось выпла- тить 132 млн. долл. по коллективному иску, который был подан 20 тыся- чами сотрудников и отвергнутых претендентов на вакантные места. Они предъявили фирме обвинение в дискриминации при приеме на работу и продвижении по службе. К руководству Shoney’s пришли новые люди, которые занялись планомерным преобразованием организационной культуры, инициировав кампанию за расширение карьерных возмож- ностей для квалифицированных специалистов из цветной части населе- ния [1]. И вот за какие-то десять лет сеть Shoney’s превратилась в одну из «50 лучших компаний для представителей меньшинств» согласно утверждению журнала Fortune.

208
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации
Перемены, разумеется, произошли не мгновенно. Начало этому про- цессу положил судебный иск — тот самый сигнал к пробуждению, кото- рый ясно показал искаженную сущность корпоративной культуры. Но- вые лидеры, что теперь вышли на сцену, должны были создать идеаль-
ный образ компании, который в дальнейшем станет определять решения руководства о найме сотрудников. И наконец, всей организации в целом необходимо было эмоционально настроиться и проникнуться этим виде- нием — иначе изменения долго бы не просуществовали.
Руководство Shoney’s осознало истинное положение дел в компании и повернуло организацию к совсем иному будущему. Эти лидеры знали, что такие преобразования, как правило, должны начинаться с выявления эмоциональных установок и норм фирмы. Руководители могут осуще- ствить заметный сдвиг в эмоциональном интеллекте организации, толь- ко если сумеют правильно определить эмоциональные установки и при- вычки всей компании — понять, что и как люди делают.
Главное отличие руководства отдельными группами от управления целыми компаниями состоит в том, что ряд индивидуальных составляю- щих эмоционального интеллекта может быть непосредственно перенесен на работу группы, тогда как организации — структуры более сложные и задача ломки организационных привычек в этом случае более масштаб- на. А именно: лидерство на основе эмоционального интеллекта в рамках компании следует формировать на всех уровнях, развивая его вширь и вглубь, внедряя нормы и организационную культуру, которые поддержи- вали бы правдивость, откровенность в общении, честность, сочувствие и здоровые отношения. Прежде всего, такого рода поведение должно стать характерной чертой лидеров: они должны научиться смело смотреть прав- де в лицо, выявить эмоциональные установки организации и постараться увлечь окружающих притягательным образом будущего. Как только та- кой стиль лидерства станет господствовать на всех уровнях управления, а руководители перестанут отворачиваться от действительности, это обяза- тельно приведет к преображению компании.

Глава 10. Действительный и желаемый образ компании
209
случае у таких лидеров никогда не будет времени поговорить с людьми и вряд появится возможность создать товарищеские или наставничес- кие отношения, в результате которых и возможны разговоры о том, что идет как надо, а что не оправдывает ожиданий. Когда живое общение намеренно сведено к минимуму, этих скудных контактов недостаточно, чтобы быть в курсе происходящего в организации. Такая искусственно созданная атмосфера изолирует руководство от повседневности, от ре- альных проблем.
Еще хуже, если руководители придерживаются исключительно негиб- ких стилей лидерства — авторитарного и амбициозного. Тем самым они фактически препятствуют тому, чтобы люди говорили им правду. Такие лидеры не представляют себе истинного положения дел в организации или сами отказываются признавать очевидное. Они сформировали в ком- пании специфическую культуру, когда никто не осмеливается сообщить им плохие новости или просто рассердить их, но такое молчание может дорого обойтись.
Обратите внимание на следующий факт. Установлено, что каждый год в больницах США 100 000 пациентов умирают из-за банальных ошибок медперсонала при назначении или дозировке лекарств. Многих ошибок можно было бы избежать, если бы недостатки системы управления, кото- рая существует сегодня в большинстве медицинских учреждений, были осознаны их руководством [2]. Один врач, член специальной комиссии по изучению данного вопроса при Медицинской академии, рассказал нам:
«В больницах не принято, чтобы медсестры поправляли врачей. Если сес- тра укажет, что в рецепте написано слишком много нулей, ей несдобро- вать. Если бы в медицине ввели принцип абсолютной недопустимости не- точностей, что является нормой в авиационной промышленности, число врачебных ошибок резко бы сократилось».
Конечно, никто напрямую не говорит медсестрам, что они рискуют навлечь на себя гнев врачей, если усомнятся в их правоте. Но знания об ор- ганизационной культуре люди приобретают в неявной форме, улавливая сигналы окружающей среды. Изменить культуру трудно. Создание в ме- дицинских учреждениях культуры с «нулевой терпимостью» к оплошнос- тям потребовало бы, в частности, внедрения систематического кон троля и встречных проверок, которых там нет и в помине. Подобные реформы поставят под вопрос разумность амбициозного и авторитарного стилей лидерства, которые широко распространены во многих структурах, осо- бенно в иерархических. Но при их воплощении в жизнь, как объяснил наш собеседник, медсестрам «можно будет, не опасаясь последствий, ука- зывать врачу на то, что он допустил ошибку».

210
ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации
Удушающая атмосфера
Использование руководителями негибких стилей лидерства неизбежно влечет за собой искажение организационной культуры. Каково это, ра- ботать в компании, руководителям которой недостает эмоционального интеллекта? Одна наша знакомая рассказала о таком начальнике и удуша- ющей атмосфере в фирме, из которой она в конце концов ушла с подор- ванным здоровьем и ощущением своей полной некомпетентности, поте- ряв уверенность в себе и способность творчески мыслить. Причина была проста: поведение амбициозного лидера, который прибегал к угрозам и насилию, стремясь добиться выполнения работы.
Официально компания заявляла, что ее миссия — оказывать образо- вательные и иные ценные услуги обществу, однако на деле президента интересовала только прибыль. У компании почти не было конкурентов, поэтому, считал президент, можно было жертвовать качеством, не рис- куя потерять клиентов. Вызывало тревогу и то, что он открыто пренебре- гал благополучием сотрудников. «Если уж я беру их на работу, так пусть вкалывают как лошади», — заявлял он. Хуже того, он не уважал людей и порой даже специально унижал своих подчиненных. Вот, например, ти- пичная ситуация. Как-то в день своего рождения одна молодая служащая угостила сотрудников, в том числе и президента, тортом. В то время как все улыбались и поздравляли ее, президент громогласно поинтересовался у стоящего рядом менеджера: «Это что еще за вздор? Вы что, не можете заставить свой персонал работать?» Затем, повернувшись к имениннице и бесцеремонно оглядев ее с головы до пят, проговорил: «А уж вам-то сле- довало бы избегать лишних калорий».
Такой стиль поведения к тому же служил основой целого ряда край- не деструктивных корпоративных норм. Должностные требования, будто нарочно, культивировали двуличие: сотрудникам вменялось в обязанность создавать у клиентов впечатление, что они являются при- вилегированными, и убеждать их в высоком качестве весьма дорогих услуг компании, хотя и клиенты были самыми обычными, а уж уро- вень услуг — явно не выше среднего. Сотрудники натянуто улыбались, маскируя свое напряженное состояние, а клиенты становились все более требовательными, начиная понимать, что им предоставляют услуги по- средственного качества. Кроме того, «звезды», которых часто приглаша- ли на конференции, появлялись там только на короткое время, да и то из приличия. Они не испытывали радости от сотрудничества с компанией, а это приносило дополнительные разочарования как персоналу (кото- рому было необходимо это общение), так и клиентам (которые желали

Глава 10. Действительный и желаемый образ компании
211
их лицезреть). Не в состоянии примирить реальность с иллюзией, кото- рую им приходилось поддерживать в глазах клиентов, многие сотрудни- ки считали свою повседневную работу бессмысленной и эмоционально опустошающей.
Деструктивные привычки сформировали своеобразную организаци- онную культуру: люди не спрашивали, как и зачем нужно что-либо де- лать, а просто пытались, как бог на душу положит, разделаться с работой, изо дня в день проникаясь этими установками, правилами и методами.
А так как руководители систематически пресекали попытки улучшить организационную культуру, перемены были практически невозможны.
Сегодня репутация этой фирмы в отрасли значительно испортилась, а те- кучесть кадров достигла небывалых размеров.
Когда начинаются перемены
Эта грустная история не означает, что такие организации не могут пере- мениться. Могут, но изменения начинаются в тот момент, когда лидеры, обладающие высоким эмоциональным интеллектом, сознательно подвер- гают анализу эмоциональные установки и культурные нормы, лежащие в основе повседневной деятельности и поведения группы. Чтобы добиться от подчиненных живого отклика и достичь высоких показателей эффек- тивности, лидер должен обращать внимание на скрытые аспекты трудо- вой жизни: человеческие эмоции, неявные метаморфозы эмоциональных установок организации и культуру, которая все это объединяет.
В одной крупной больнице, являвшейся также научно-исследователь- ским центром и служившей объектом нашего изучения, этот урок был получен дорогой ценой, но лидеры его усвоили и успешно осуществили преобразования.
Ситуация в этой больнице была характерна для учреждений здраво- охранения США конца 1990-х годов: повышение требований к качест- венному обслуживанию со стороны пациентов и растущие запросы на снижение стоимости услуг от страховых компаний и государственных органов — что противоречило одно другому. В результате местная об- щественность заявила, что больница не предоставляет услуг должно- го уровня и уступает по качеству обслуживания другим медицинским комплексам. Администрация больницы приняла решение о разработке пятилетней стратегии развития с целью пересмотра практически всех аспектов руководства и текущего управления учреждением. Кроме того, дирекция дала поручение создать программный продукт для обработки финансовой информации. Затем по решению руководства больницам