Файл: Как построить эффективную команду Для этого необходим эффективный лидер.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 04.05.2024
Просмотров: 32
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Составим характеристику лидерских качеств руководителя.
Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д.
Для определения, является ли управляющий ресторана лидером, или он имеет это звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или лидер?». Вопросы теста представлены в приложении 5. В тесте представлено 20 высказываний. Необходимо тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из них по одиннадцати балльной шкале. (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 – полное несогласие, 5 – согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.
Результаты теста следующие. По шкале лидерства управляющий ресторана набрал 73 балла, по шкале администратора – 42 балла. Это значит, что примерно на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств управляющего перед административными.
По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и управлять собственным стрессом различают два типа руководителей:
Первый тип – человек-иголка. Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника.
Второй тип – человек-ветвь. Этот тип руководителя выделят время для решения важных задач, направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в «окне» между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные одинаково оценивают степень важности задач и дел.
В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками организации и самим управляющим, можно сделать вывод о том, что он относится к типу «Человек-иголка». Для подобного типа руководителей можно ддать несколько рекомендаций.
Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов.
1 2 3
-
« Предыдущая
Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских способностей управляющего по методике «Лидер». Вопросы теста представлены в приложении 6. В тесте было предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа. Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.
При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или «б») в левой колонке.
Степень выраженности лидерства:
- до 25 баллов – лидерство выражено слабо.
- 26-35 баллов – средняя выраженность лидерства.
- 36-40 баллов – лидерство выражено в сильной степени.
- свыше 40 баллов – склонность к диктату.
Управляющий ресторана набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его лидерских способностей.
Он работает в хорошей организации, но все же нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных, развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.
3.4. Эффективность руководства в компании «Ройал-кейтеринг»
На основе анализа стиля руководства управляющего компании «Ройал-кейтеринг» было выявлено сочетание в нем элементов демократического и авторитарного стилей управления. Но, несмотря на достаточно большую степень ориентированности на достижение высоких производственных результатов и на заботу о коллективе были выявлены недостатки данного стиля руководства: высокая требовательность к подчиненным, что часто отрицательно сказывается на морально-психологическом климате в коллективе, обуславливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, не учет личных качеств и особенностей работников.
Для эффективной работы персонала компании важно, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели, кроме того, важное значение будет иметь психологический климат в коллективе.
На основе проведенного исследования предлагается следующая система рекомендаций для управляющего ресторана:
- объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);
- в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться больше демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников, это будет повышать эффективность руководства в различных ситуациях;
- быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;
- искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;
- адаптировать свой стиль для конкретной ситуации,
ориентировать его на реальность;
- стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;
- проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других, поскольку гибкость стиля является важным признаком качества управляющего;
- вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.
Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта. Поэтому руководитель должен постоянно вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата. Это будет способствовать повышению эффективности работы персонала;
- развивать интеллектуальные, организаторские, психологически-коммуникативные способности, которые, несомненно, будут сказываться на эффективности управления персоналом;
- стремиться к увеличению производительности и эффективности производственного процесса, в том числе контроля.
В целом мероприятия по повышению эффективности управления компании «Ройал-кейтеринг» можно разделить на следующие этапы.
Первый этап - организационная диагностика.
Целью является выявление проблемных зон, определение ресурсов развития и ключевых направлений совершенствования системы управления рестораном.
Для этого необходимо провести диагностику состояния процессов управления в организации
, а именно:
- оценка структуры управления и взаимодействия между сотрудниками; анализ документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между сотрудниками;
- определение состояния элементов организационного порядка, готовности персонала к изменениям; наличие информационного дефицита, формы его компенсации;
- выявление закономерностей системы управления персоналом компании, их влияния на работоспособность организации в настоящем и определение основных параметров желаемого результата.
Форма проведения – проблемные интервью с управляющим, сотрудниками, возможно проведение дополнительно анкетирования и группового интервью. На основе этого требуется структурирование проблемного поля и определение зон изменений.
Мероприятия могут осуществляться с помощью сторонних консультантов.
В результате осуществления первого этапа управляющему представляется отчет о выявленных управленческих проблемах, иерархии проблем, ключевых проблемах. Обсуждается и принимается окончательная формулировка желаемого результата.
Второй этап – разработка проекта внедрения изменений, определение необходимых мероприятий, ресурсов.
На этом этапе определяется состав необходимых мероприятий, направленных на достижение желаемого результата. А также: кто, каким образом и в какие сроки осуществляет эти мероприятия. Определяется степень участия консультантов в работе на этапе внедрения изменений.
Форма проведения: подготовленные консультантами предложения обсуждаются с руководством организации, составляется окончательный план мероприятий.
Третий этап – внедрение. Цель третьего этапа – внедрение изменений, разработка нормативной базы и управленческих технологий, работа с сопротивлением изменениям, контроль результатов и проведение корректирующих мероприятий.
В частности предлагаются следующие мероприятия:
Прохождение управляющего «Ройал-кейтеринг» и менеджеров специальных тренингов, семинаров и курсов по повышению лидерских и управленческих навыков, а также закупка специальной литературы по повышению эффективности лидерства.
Кроме того, предлагается посещение управляющего компании «Ройал-кейтеринг» конференций по повышению лидерских способностей.
Таким образом, каждый руководитель любого ранга и независимо от численности группы имеет свои индивидуальный стиль руководства, который в большей степени зависит от его личных качеств. Однако не существует и не будет существовать лидера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.