Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 266
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Рис. 17. Анализ равновесных состояний
Задача заключается в том, чтобы группа, участвующая в обсуждении, определила эти две совокупности факторов и представила в виде стрелок.
Пример использования анализа равновесных состояний при исследовании доли рынка торговой компании представлен на рис. 18.
Рис.18. Анализ равновесных состояний при исследовании доли рынка торговой компании
Вопрос 3. PEST-анализ.
PEST -анализ (PEST analysis) – ключевой этап в макроэкономическом анализе. Включает анализ следующих факторов: политические (P), экономические (E), социодемографические (S) и технологические (Т).
Является ведущим инструментом анализа дальней внешней среды организации. Отвечает на вопрос: «Какие факторы и как влияют на наш бизнес?».
PEST - это аббревиатура четырех английских слов: P- policy (политика), E – economy (экономика), S – society (общество), T- technology (технология).
PEST – анализ наиболее применим для предприятий крупного бизнеса, на деятельность которых в большей степени влияют факторы дальней внешней среды.
Наиболее ярким примером влияния политических факторов на бизнес компании можно считать так называемое «Дело ЮКОСа».
Пример формы для практического использования при проведении PEST – анализа представлен в табл. 24.
Таблица 24.
PEST – анализ
| Факторы | Значимые факторы | Влияние на этап цепочки стоимости | Влияние на вид продукции (К, Ц.К.К., УИ) |
| Политические | | | |
| Экономические | | | |
| Социально-демографические | | | |
| Технологические | | | |
Примерный перечень факторов PEST – анализа приведен в табл. 25.
Таблица 25.
PEST – анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации на перспективу до 20____ года
| Политика | P | Экономика | E | |||
| 1. | Выборы Президента РФ | 1. | Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) | |||
| 2. | Выборы Государственной думы РФ | 2. | Инфляция | |||
| 3. | Изменения законодательства РФ | 3. | Динамика курса российского рубля к доллару США и Евро | |||
| 4. | Отношения организации с Правительством и федеральной властью в целом | 4. | Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ | |||
| 5. | Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности | 5. | Экспортно-импортная политика по продукту Вашей организации | |||
| 6. | Государственное регулирование конкуренции в отрасли | 6. | Основные внешние издержки для Вашей организации, в том числе: | |||
| … | | 6.1. | Затраты на энергоносители | |||
| … | Политическая стабильность и последовательность власти | … | Уровень налогообложения | |||
| N1 | Законодательная база | M1 | Доступность кредитов | |||
| | Отношение с региональными властными структурами | | Инвестиционная привлекательность | |||
| N + 1 | Сценарий № 1: политика | М + 1 | Сценарий № 1: экономика | |||
| N + 2 | Сценарий № 2: политика | М + 2 | Сценарий № 2: экономика | |||
| Социум | S | Технология | T | |||
| 1. | Изменения в базовых ценностях | 1. | Государственная технологическая политика | |||
| 2. | Изменения в уровне и стиле жизни | 2. | Значимые тенденции в области НИОКР | |||
| 3. | Экологический фактор | 3. | Новые патенты | |||
| 4. | Отношение к работе и отдыху | 4. | Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий | |||
| 5. | Отношение к образованию | 5. | Новые продукты | |||
| 6. | Демографические изменения | 6. | Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации | |||
| 7. | Изменения структуры доходов | 7. | Внедрение новых материалов | |||
| … | Прогноз занятости | … | Снижение энергозатрат | |||
| P1 | | К1 | | |||
| P + 1 | Сценарий № 1: социум | К + 1 | Сценарий № 1: технологии | |||
| P + 2 | Сценарий № 2: социум | К + 2 | Сценарий № 2: технологии | |||
| | | | | | | |
Вопрос 4. Анализ отрасли и конкурентной ситуации.
Методы анализа отрасли и конкуренции.
Отрасль – группа компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей.
Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характеристикам, условиям конкуренции и получения прибыли.
Экономические характеристики, условия конкуренции и их предполагаемые изменения позволяют спрогнозировать прибыльность этих отраслей. Многое зависит от состояния отрасли – сильные компании в непривлекательных отраслях порой могут с трудом добиваться удовлетворительного уровня рентабельности, в то время как даже относительно слабые компании в привлекательных отраслях демонстрируют отличные результаты.
Для анализа общей ситуации и конкурентных условий отрасли разработаны методики и приемы, с помощью которых создается оптимальная стратегия и оценивается ее инвестиционная привлекательность. Анализ предполагает исследование деятельности компании в контексте внешней среды. Цель анализа – оценить семь ключевых факторов внешней среды:
· Основные экономические характеристики отрасли.
· Формы и интенсивность конкуренции.
· Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.
· Самые сильные (слабые) конкуренты.
· Вероятные последующие действия конкурентов.
· Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.
· Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше среднеотраслевой.
Основные экономические характеристики отрасли.
Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли начинается с изучения основных экономических характеристик, к которым относятся:
· Размер рынка;
· Масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, глобальный);
· Темпы роста рынка и этап его жизненного цикла (начало подъема, быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад);
· Количество конкурентов и их относительные размеры (множество мелких компаний или немного крупных);
· Количество покупателей, в том числе промышленных, и относительные размеры последних;
· Степень интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке («вперед» и «назад»);
· Каналы распространения продукции;
· Скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров;
· Степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует);
· Возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе;
· Компактность размещения основных компаний в определенных регионах;
· Наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются по мере роста кумулятивного объема выпуска изделия в результате накопления производственного опыта;
· Степень загрузки производственных мощностей как главное условие снижение издержек производства;
· Требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее;
· Отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом).
Экономические характеристики отрасли оказывают большое влияние на процесс разработки стратегии. Например, в капиталоемких отраслях, где стоимость только одного завода достигает сотен миллионов долларов, можно частично снизить удельный вес постоянных издержек в себестоимости продукции за счет интенсивного использования основных средств и повышения доходов от реализации продукции. В табл. 26. в сжатом виде показано влияние экономических характеристик отрасли на стратегии, действующих в ней предприятий.
Таблица 26.
Примеры стратегического значения экономических характеристик отрасли[7]
| Экономическая характеристика | Стратегическое значение |
| Размер рынка | Маленькие рынки редко привлекают большие (новые) компании, большие рынки привлекательны для компаний, намеревающихся приобрести устойчиво работающие фирмы с хорошими конкурентными позициями и в привлекательной отрасли. |
| Темпы роста рынка | Быстро растущие рынки привлекают новых конкурентов, замедление темпов роста рынка усиливает конкуренцию и приводит к вытеснению слабых компаний. |
| Излишек или недостаток производственных мощностей | Излишек производственных мощностей в отрасли приводит к падению цен и доходов компании. Недостаток мощностей – к росту обоих показателей. |
| Прибыльность отрасли | Высокорентабельные отрасли привлекают на рынок новые компании, низкорентабельные стимулируют уход компании в другие отрасли. |
| Условия входа на рынок и выхода из него | Высокие входные барьеры способствуют сохранению позиций и доходов уже существующих компаний, незначительные препятствия стимулируют появление новых конкурентов. |
| Себестоимость и значимость продукции | Большинство покупателей скорее заинтересованы в снижении цен на крупные и дорогие предметы потребления, чем на небольшие и дешевые. |
| Стандартизация продукции | Чем выше стандартизация продукции, тем сильнее давление со стороны покупателей, поскольку им легче перейти от одного производителя к другому. |
| Быстрые изменения в технологии | Фактор, повышающий риск вхождения в отрасль. Оборудование и устройства морально устаревают до того, как полностью амортизируются. |
| Требования к стартовому капиталу | Высокие требования к размеру стартового капитала представляют собой существенный барьер для входа и выхода в отрасль. |
| Вертикальная интеграция | Увеличивает требования к стартовому капиталу, влияет на характер конкуренции и уровень издержек производства у сильно и слабо интегрированных компаний. |
| Экономия на масштабе | Увеличивает объем производства и долю рынка. Необходимые для обеспечения конкурентоспособного уровня издержек на единицу продукции. |
| Быстрое совершенствование продукции | Сокращает жизненный цикл товара, увеличивает риск ввиду опасности быстрого выведения на рынок новых моделей товара конкурентами. |
Формы и интенсивность конкуренции.
В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможности для вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей.
Задача анализа конкуренции в отрасли - оценить каждый фактор. Определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы:
· по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции;
· использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании;
· достичь конкурентного преимущества.
Независимо от интенсивности конкурентной борьбы каждая компания нуждается в стратегии, обеспечивающей конкурентное превосходство над конкурентами и укрепляющей отношения с покупателями. Успех стратегии компании зависит от стратегий конкурентов и ресурсов, выделяемых конкурентами на обеспечение этих стратегий.
Независимо от отрасли можно выделить несколько факторов, усиливающих интенсивность конкурентной борьбы:
1. Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов производства.
2. Замедление роста спроса на продукцию.
3. Снижение цен и иные приемы увеличения объемов продаж.
4. Легкость и доступность смены марки товара.
5. Попытки одной или нескольких компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов.
6. Успешность применения стратегических действий.
7. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы.
8. Большие различия между компаниями-участницами – в стратегиях, ресурсной базе и условиях стран, где они зарегистрированы.
9. Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой) в данной отрасли с последующим превращением ее в мощного конкурента.
Правила конкуренции в отрасли и степень ее интенсивности определяют самые активные игроки.
По степени интенсивности конкуренция бывает:
· Убийственная (конкуренты ведут ожесточенную ценовую войну агрессивными методами, взаимноразрушительными с точки зрения получаемой прибыли).
· Яростная и энергичная (борются за увеличение доли рынка, снижая общую прибыльность отрасли).
· Умеренная (при активном использовании различных приемов конкурентной борьбы все участники получают приемлемую прибыль).
Движущие силы конкуренции.
Конкуренция, в первую очередь, зависит от движущих сил, вызывающих значительные изменения в отрасли. Анализ движущих сил – необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии. Только уяснив для себя, какие факторы вызовут самые значительные изменения в бизнесе компании в ближайшие год или три, менеджеры смогут разрабатывать стратегию, обеспечивающую адекватную реакцию на новые обстоятельства.
Анализ этих сил проводится в два этапа:
1. Выявление движущих сил конкуренции.
2. Определение степени их влияния на отрасль.
Факторов, которые можно считать движущими силами конкуренции достаточно много. Основными из них, на сегодняшний день, являются:
· Развитие Internet и электронной коммерции.
· Растущая глобализация отрасли.
· Изменение долгосрочных экономических тенденций отрасли.
· Изменения в составе потребителей, появление новых способов изготовления товара.
· Внедрение новых товаров.
· Развитие технологий.
· Маркетинговые инновации.
· Выход (уход) на рынок крупных компаний.
· Распространение прогрессивных ноу-хау.
· Изменения в издержках и прибыли.
· Рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары.
· Изменения в законодательстве или государственной политике.
· Изменение общественных ценностей и образа жизни.
· Снижение неопределенности и риска для бизнеса.
Вопрос 5. Анализ Конкурентов.
Карта стратегических групп
Один из методов сравнения конкурентных позиций компаний в отрасли – разработка стратегических карты стратегических групп5.
В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положениями на рынке либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки.
Если у всех компаний отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, такая отрасль состоит из одной стратегической группы.
Из анализа карт стратегических групп можно узнать:
· Какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. Это способствует переходу из одной стратегической группы, с неблагоприятным влиянием в другую, с благоприятным влиянием.