Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 269
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
· От каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп.
Чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями.
Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компании к той или иной группе необходимо выполнить следующие действия:
· Установить параметры дифференциации компаний в отрасли (соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое), географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ассортимент продукции (широкий, узкий), использование каналов распространения (один, несколько, все), набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный).
· Составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие месторасположение каждой компании.
· Объединить компании, чье месторасположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.
· Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в объеме общих продаж в отрасли.
По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли (рис. 19.).
Рис. 19. Карта стратегических групп для отрасли компьютерных игр[9]
Анализ стратегии конкурентов
Знать о своих конкурентах больше, чем они знают о тебе – единственный способ достичь преимущества перед ними.
Лучший источник информации о деятельности конкурентов – наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний.
Схема классификации целей и стратегий конкурентов приведена в табл. 27.
Таблица 27.
Классификация целей и стратегий конкурентов
| Масштаб конкуренции | · Местный · Региональный · Национальный · Мультинациональный · Глобальный |
| Стратегическое намерение | · Лидировать на рынке · Опередить сегодняшнего лидера · Войти в пятерку крупнейших лидеров отрасли · Войти в десятку крупнейших лидеров отрасли · Подняться на одну-две ступени в отраслевой иерархии · Опередить одного из конкурентов (не обязательно лидера отрасли) · Сохранить существующее положение · Просто выжить |
| Цели в борьбе за долю рынка | · Активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста · Расширяться за счет приобретений и внутреннего роста (захват доли рынка конкурентов) · Расширение за счет приобретений · Сохранить существующую долю рынка с темпами роста на уровне средний по отрасли · Уступить часть доли рынка при необходимости достижения ближайших целей (главное-прибыльность, а не масштабы деятельности) |
| Цели в борьбе за конкурентную позицию | · Укреплять и расширять существующую позицию · Укреплять существующую позицию · Сохранить позицию в средний рядах · Улучшить рыночную позицию · Бороться · Отступить на позицию, которую можно удержать |
| Характер действий | · Преимущественно наступательный · Преимущественно оборонительный · Комбинация наступательных и оборонительных мер · Активный, рискованный · Осторожное следование за лидером |
| Конкурентная стратегия | · Борьба за лидерство по издержкам · Ориентация на нишу рынка: - Технологически передовую - Технологически отстающую - Географическую - Покупателей со специфическими потребностями - Другую · Дифференциация товара за счет - Качества - Обслуживания - Технологического превосходства - Ассортимента - Имиджа и репутации - Потребительской ценности - Других качеств |
Выявление будущих лидеров отрасли.
Компания, располагающая полной и достоверной информацией о своих конкурентах, при прочих равных условиях находится в более выигрышном положении.
Для выявления будущих лидеров отрасли необходимо выявить компании, обладающие ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе.
Прогноз действий конкурентов.
Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе (КФУ) – это элементы, обеспечивающие успех компании, все, что способствует повышению ее прибыли.
Ключевые факторы успеха в отрасли – потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании. Примерный перечень ключевых факторов приведен в табл. 28.
Таблица 28.
Ключевые факторы успеха
| В технологиях: · Качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, косметической и других высокотехнологичных отраслях) · Инновации в производственном процессе · Разработка новых товаров · Овладение современными технологиями · Использование Internet |
| В производстве: · Низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе, эффект обучаемости) · Качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте) · Интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких отраслях) · Выгодное месторасположение предприятия (экономия на затратах по транспортировке) · Постоянный приток квалифицированных кадров · Высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов) · Низкие затраты на дизайн и оформление продукции (снижение производственных издержек) · Возможность изготовление товаров на заказ |
| В сбыте: · Широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров) · Широкий доступ к точкам розничной торговли · Наличие собственных точек розничной торговли · Низкие издержки реализации · Точное исполнение заказов потребителей · Быстрая доставка |
| В маркетинге: · Быстрая и удобная техническая поддержка · Высокий уровень обслуживания · Точное выполнение заказов (незначительное количество возвратов и ошибок) · Широкий выбор ассортиментных групп (видов товаров) · Высокая квалификация торгового персонала · Привлекательный дизайн (упаковка) · Гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров) · Качественная реклама |
| В профессиональной подготовке: · Высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг) · Ноу-хау в контроле качества продукции · Дизайнерское мастерство (особенно в отрасли высокой моды и производстве одежды, кроме того, это один из факторов снижения производственных затрат) · Опыт в определенной технологической области · Разработка инновационных и модернизация существующих товаров · Быстрое внедрение новых товаров в производство |
| Организационные возможности: · Совершенные информационные системы (особенно в авиаперевозках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карточек, гостиничном бизнесе и пр.) · Быстрая реакция на изменение рыночной ситуации (налаженный процесс принятия решений, быстрое выведение новых товаров на рынок) · Использование Internet для ведения бизнеса · Качественный менеджмент |
| Прочие КФУ: · Хороший имидж (репутация) компании у покупателей · Общие низкие издержки (не только производственные) · Выгодное расположение (особенно в розничной торговле) · Доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями · Доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в рискованных или капиталоемких отраслях) · Патентная защита |
Для оценки чувствительности фирмы к факторам внешней среды можно использовать «сетку влияния» (табл. 29.).
Таблица 29.
Оценка чувствительности фирмы к факторам внешней среды: использование «сетки влияния»
| | Факторы, определяемые государственной политикой (конкретные) | Конкурент Х (конкретное действие) | Валютный курс и т.п. | | |
| ФУНКЦИИ | Маркетинг | | | | |
| Персонал | | | | | |
| Производство | | | | | |
| … | | | | | |
| ПРОЕКТЫ | Проект 1 | | | | |
| Проект 2 | | | | | |
| … | | | | | |
| Проект N | | | | | |
| ПРОДУКТЫ | Продукт 1 | | | | |
| Продукт 2 | | | | | |
| … | | | | | |
| Продукт N | | | | | |
| ЦЕЛИ | Цель 1 | | | | |
| Цель 2 | | | | | |
| … | | | | | |
| Цель N | | | | | |
Резюме.
1. Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, так как организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.
2. Не следует буквально следовать рекомендациям авторов стратегических моделей, чтобы не прогореть. Помните, что предложенные вами модели придумали обычные люди, поэтому не ограничивайтесь прочитанным – смелее развивайте изученное, опираясь на свой практический опыт и здравый смысл.
3. В то же время для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWОТ-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых этими авторами технологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями.
4. Конкуренция, в первую очередь, зависит от движущих сил, вызывающих значительные изменения в отрасли. Анализ движущих сил – необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии.
5. Формы и интенсивность конкуренции.В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможности для вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли - оценить каждый фактор. Определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.
6. Знать о своих конкурентах больше, чем они знают о тебе – единственный способ достичь преимущества перед ними.
7. Компания, располагающая полной и достоверной информацией о своих конкурентах, при прочих равных условиях находится в более выигрышном положении.
8. Ключевые факторы успеха в отрасли – потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании.
9. Сильные и слабые конкуренты. Разработка карты стратегических групп – ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники. Принадлежащие к одной или соседним конкурентным группам активно соперничают друг с другом, а компании принадлежащие к удаленным стратегическим группам как правило не являются конкурентами.
10. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности. Если отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию. Обобщение результатов анализа отрасти и конкурентной среды приведены в табл. 30.
Таблица 30.
Обобщение результатов анализа отрасти и конкурентной среды
| 1. Основные экономические характеристики отрасли: Размер и темпы роста рынка, географические параметры, количество и размеры компаний-покупателей и продавцов, темпы технологических изменений, инноваций, возможность экономии на масштабе и эффекте обучаемости, капиталоемкость и пр. |
| 2. Анализ конкурентной среды: · Интенсивность конкуренции (слабая, умеренная, сильная, методы конкурентной борьбы) · Вероятность вхождения на рынок новых компаний (высокая, средняя, низкая, оценка входных барьеров) · Конкурентное давление со стороны производителей товаров-заменителей (слабая, умеренная, сильная, причины) · Степень влияния компаний-покупателей (высокая, средняя, незначительная, причины) |
| 3. Движущие силы. |
| 4. Конкурентная позиция основных игроков (стратегических групп): · Занимающие благоприятную позицию, причины · Занимающие неблагоприятную позицию, причины |
| 5. Анализ конкурентов: · Стратегия конкурентов, их вероятные действия в будущем · Объекты особо пристального внимания (причины) |
| 6. Ключевые факторы успеха. |
| 7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность: · Факторы привлекательности · Факторы непривлекательности · Специфические проблемы отрасли · Перспективы получения прибыли (благоприятные и неблагоприятные) |
Литература:
1. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
2. Доклад компании KPMG (Measures that matter). 1998.
3. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/пер. с анг. Под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2004.
4. Нивен Пол Р. Сблансированая Система Показателей – шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов/пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.