Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 273
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Выявление слабых сторон и недостаточности ресурсов.
Под слабыми сторонами подразумевается отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых компания уступает конкурентам.
Несмотря на благоприятные возможности в отрасли, фактические результаты деятельности компании зависят от состояния ее стратегических ресурсов, большинство из которых, как мы уже говорили выше относятся к умственным способностям человека или являются результатами интеллектуального труда и зависят от кадрового состава компании.
Наиболее яркий пример влияния такого стратегического ресурса как «Взаимоотношения с органами государственного управления и способность к лоббированию интересов компании в региональных и федеральных органах государственного управления» сыграли исключительную роль в стратегическом развитии ОАО «НК»ЮКОС», занимавшей лидирующие позиции в отрасли.
Пример.
Результаты деятельности нефтедобывающей отрасли РФ в 2004 г.
Добыча нефти, включая газовый конденсат в РФ в 2004г., увеличилась на 8,9% по сравнению с 2003г. и составила 459 млн. т, сообщает Федеральная служба госстатистики (Росстат). Добыча нефти в декабре 2004г. увеличилась на 5,8% по сравнению с декабрем 2003г. По сравнению с ноябрем 2004г. добыча нефти в декабре 2004г. увеличилась на 2,6%. По данным Минпромэнерго РФ, добыча нефти с газовым конденсатом в РФ за 2004г. увеличилась также на 8,9% по сравнению с 2003г. - до 458 млн. 808,4 тыс. т. В декабре 2004г. добыча нефти с газовым конденсатом составила 39 млн. 441,9 тыс. т. Добыча нефти в 2003г. составила 421 млн. 364,1 тыс. т.
Если рассматривать темпы роста добычи по отдельным компаниям, то у ЮКОСа они резко замедлились из-за операционных и финансовых трудностей и составили всего 6,1% по сравнению с почти 17% в 2003г. При этом в декабре падение за месяц составило 3,5% из-за торгов по "Юганскнефтегазу" и отсутствия денежных средств.
Снижение темпов роста добычи наблюдалось также у "Сибнефти" – 8,3% в 2004г. после 20% в 2003г., что, по мнению аналитиков "АТОНа", стало следствием процесса разделения активов с ЮКОСом и сокращения капзатрат в 2004г.
"ЛУКОЙЛ" смог поддерживать стабильные темпы роста добычи, которые в прошлом году составили 6,6% (6,7% в 2003г.), тогда как "Сургутнефтегазу" удалось даже увеличить их до 10,4% по сравнению 9,8% в позапрошлом году за счет финансирования естественного прироста.
Аналитики ИК "АТОН" полагают, что в наступившем году объем добычи вырастет в целом по отрасли на 5-6%, в основном за счет таких компаний как ТНК-BP, "ЛУКОЙЛ", "Сургутнефтегаз", а также "Сибнефть" и "Славнефть", хотя и в меньшей степени. По их мнению, соотношение экспорта и добычи в наступившем году существенно не изменится.
Эксперты ОФГ, в свою очередь, прогнозируют увеличение добычи нефти в 2005г. на 6,3% и отмечают, что период бурного роста в российской нефтяной промышленности закончился.
Оценка конкурентной значимости ресурсов компании
Ключевые (корневые, базисные компетенции).
Один из самых ценных ресурсов компании – высокая эффективность в конкурентно значимых видах деятельности.
Ключевая компетенция обеспечивает конкурентоспособность компании и поэтому является самой важной из ее сильных сторон и главным ресурсом. Чаще всего она связана с нематериальными активами (персоналом, интеллектуальным капиталом).
Ключевые (базисные) компетенци – конкуренто значимые виды деятельности, в которых компания достигла максимальной эффективности.
Если ключевая компетенция является уникальной. Она становится базой для создания прочного конкурентного преимущества.
Примеры ключевых компетенций компаний по типам приведены в табл. 32.
Таблица 32.
Компетенции компаний по типам
| Фирма | Технологическое ноу-хау | Надежность процесса | Близкие внешние контакты |
| Campbell Soup Company | «Ноу-хау» в сфере развития и производства пищевой продукции. | Особое внимание компания уделяет качеству продукции, используя систему поощрения – «плата за результат». Система одинаково используется как для членов Совета директоров, так и для начальников цехов, бригад и т.п. Компания способна внедрять такую систему оплаты во всех своих международных представительствах. | |
| Okidata | Высокий уровень технологических исследований и инжиниринга. | | Тесный контакт с дистрибуторами позволяет получить больший доступ на рынок, за счет получения обратной связи и потребителями. |
| Lockheed Martin | Системный инжиниринг, аэрокосмические технологии, композитные технологии и наработки в области микроэлектроники. | Чемпион по выполнению полученных заданий. Имеет богатый доступ к ресурсам для выполнения проектов, ранее никем не выполнявшихся, вовремя и в рамках бюджета. | Для большего удовлетворения нужд потребителей фирма развивает тесные отношения с поставщиками, как местными, так и иностранными. |
| Crown, Cork and Seal | Инвестиции в оборудование и «Ноу-хау» - резка металла с минимальным использованием материала, производство банок. | Культура снижения издержек заявлена а самом менеджменте. Структуре организации, деятельности и дизайне банок. Есть опыт передачи практики снижения издержек более чем 20 своим представительствам. | Усиливает тесные отношения с потребителями. Производство пластиковой и металлической тары, «начинки» оборудования внутри страны и вне ее. |
| National Starch and Chemicals | Специализируется в области натуральных и синтетических полимеров. | Неразрывная координация между исследованиями, разработками и техническими службами. | Тесные отношения с потребителями приводят к разработкам НИОКР, идея которых взята у самих потребителей. |
| HCL | Специализируется на программном обеспечении под UNIX (операционная система) и является одной из первых фирм, вышедших на этот рынок. | Надежная система обеспечения внешней поддержки развития программного обеспечения с использованием обширной, дешевой, квалифицированной рабочей силы из Индии. | Тесные отношения с потребителями помогают развивать компьютерное оборудование и необходимое программное обеспечение, предоставлять различные услуги. |
| Inductotherm | Индукционная технология плавления. | Надежность ее печей – результат внедрения производственных фабрик непосредственно у заказчика. Это глобальное круглосуточное обслуживание. | Открытые отношения с продавцами продукции позволяют разработать идеи для разработки новой продукции или ее компонент. |
Основные приемы развития трех типов ключевых компетенций ведущими мировыми компаниями сведены в табл. 33.:
Таблица 33.
Методы развития ключевых компетенций
| Технологическая | Надежность процесса | Близкие внешние контакты |
| Соответствовать требованиям технологической, оперативной или экономической среды, в которой находится фирма. | Внедрение корпоративной культуры, снижающей потери, оперативный контроль и уровень ожидаемых сбоев (потерь). | Использование накопленных связей через поглощение иных фирм. |
| Игнорировать преобладающие мнения о технических или операционных ограничениях. | Проведения анализа по выявлению деятельности, требующей внешнего вмешательства, должно проводиться также хорошо как выбор надежного поставщика. | Вывод на международный рынок зарубежных отделений для развития контактов между странами. |
| В качестве мотивации сотрудников использовать четкие рамки и сроки заданий по развитию. | Использование инноваций в логистике для улучшения коммуникаций им обратной связи от потребителя. | Использование уникальных технических компетенций компании для установления внешних связей. |
| Овладеть ресурсами раньше других. | Использование накопленного опыта. | Использование имеющихся связей для установления внешних связей. |
| Использовать имеющиеся ресурсы в данной области. | Использовать личные контакты и группы аудита для отслеживания и управления координацией. | Понимать и удовлетворять потребности наиболее значимых партнеров. |
| Использовать экономию от масштаба для определения ресурсных ограничений. | Использовать систему вознаграждений и поощрений для повышения эффективности труда на фирме и снижения убытков. | Перепродажа различных товаров под одной маркой. |
| Использовать ранее заработанную репутацию и имеющийся талант как средство привлечения качественных ресурсов. | | Использование роста фирмы для разработки обширных, эффективных, взаимовыгодных и долгосрочных соглашений. |
Оценка ключевых компетенций
Не существует двух компаний с одинаковыми наборами ключевых компетенций.
Оценка ключевых компетенций проводится по пятибалльной шкале (от -2 до 2) по следующей форме (табл. 34.):
Таблица 34.
Оценка ключевых компетенций
| Характеристика | Удельный вес, % | Оценка (от -2 до 2) |
| 1. Ноу-Хау | | |
| 2. Связи | | |
| 3. Процессы | | |
| 4. ……………………….. | | |
| 5. ……………………….. | | |
| Всего: | 100 | |
Наиболее важным аспектом проведения стратегического анализа внутренней среды компании является достоверность и объективность оценки информации, используемой при его проведении. Самым сложным представляется умение объективно оценить свои сильные и слабые стороны и правильно учитывать их при разработке и реализации стратегии.
Важность этого положения подтверждает пример торговой компании «Перекресток».
Пример.
«Перекресток» себя переоценил ТД «Перекресток» перед выходом на публичные рынки сильно завышает свою стоимость, что, по мнению аналитиков, может выйти ему боком.
Торговый дом «Перекресток» сделал первый шаг к достижению своей давней цели – выходу на рынок IPO: компания увеличила уставной капитал на 50 млн. долл. Как заявили RBC daily в пресс-службе ТД, следующим шагом будет выпуск в 2005 г. рублевых и, возможно, европейский облигаций. Однако заявленная стоимость компании – 800 млн-1,1 млрд. долл., по мнению аналитиков, сильно завышена, и «Перекресток», повторяя стратегию «Седьмого континента», может повторить и его неудачи с акциями, находящимися в свободном обращении.
Торговый дом «Перекресток» – одна из крупнейших российских розничных сетей. Среди акционеров «Перекрестка» – компании, входящие в структуру консорциума «Альфа-Групп», и один из ведущих частных мировых инвестиционных фондов Templeton. Уставной капитал увеличен за счет средств менеджмента ТД и компаний, входящих в «Альфа-Групп». Покупателями новой эмиссии также станут существующие акционеры компании. Сейчас сеть насчитывает 94 магазина в Москве и области, Санкт-Петербурге, и еще десяти российских городах.
Выход на IPO в «Перекрестке» пока откладывают до 2007 г. «Акционеры рассматривали планы по выходу на публичные рынки, но пришли к решению, что размер и стоимость компании пока не оптимальны для международного IPO, – говорится в официальном комментарии генерального директора «Перекрестка» Александра Косьяненко, – Что же касается увеличения собственного капитала компании, то это, безусловно, будет способствовать дальнейшему росту финансовой устойчивости и позволит привлекать дополнительные заемные средства по более низким ставкам для инвестиций в развитие сети».
«Перекресток» планирует стать общероссийской сетью – охватить все крупнейшие регионы и города страны. IPO понадобились «Перекрестку», чтобы привлечь на это интенсивное развитие достаточные средства. Пока же «Перекресток» планирует выпустить рублевые облигации на 50 млн. долл. Следующим логичным шагом будет выпуск евробондов. Его, по информации пресс-службы «Перекрестка», запланировали на конец 2005-начало 2006 гг. Но, по мнению аналитиков, выпуск IPO в 2007 г. для «Перекрестка» весьма сомнителен. IPO требует полного раскрытия информации о работе компании, а «Перекресток», как, впрочем, и многие на российском рынке, не отличается особой прозрачностью. По мнению генерального директора компании MR & D Consulting Виктории Михайловой, именно поэтому выход на IPO многих российских игроков заканчивается плачевно. «Наши компании, даже выходящие на IPO, не являются полностью прозрачными. Этим можно объяснить недоверие инвесторов к их ценным бумагам, – прокомментировала она RBC daily. – Конечно, можно говорить и о рыночной ситуации, и о том, что в нашей стране вывод IPO – еще не самый привычный способ привлечения капитала. Однако наши компании не стремятся полностью раскрывать свою деятельность, и это в первую очередь ограничивает инвесторов».
Помимо прозрачности, для привлечения западных инвесторов необходима динамика финансовых показателей. Прошлый год был для «Перекрестка» достаточно успешным – его оборот вырос на 70% – до 750 млн. долл. Оборот компании напрямую связан с ее капитализацией. По оценке компании «Метрополь», на международный рынок IPO выводить акции имеет смысл, если капитализация компании составляет около 500 млн. долл. По оценке инвестиционного банка Morgan Stanley, предоставленной RBC daily «Перекрестком», стоимость ТД сейчас составляет 800 млн-1,1 млрд. долл. Однако аналитики считают, что эти цифры завышены. Для примера можно привести мирового розничного лидера – компанию Wal-Mart Stores. Эта компания при обороте в 2004 г. в 256,3 млрд. долл. оценивает свою капитализацию в 224, 5 млрд. долл.