Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 255
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Резюме.
1. Под стратегической программой динамики социальных организованных систем понимается комплекс системно взаимосвязанных документов (специализированных программ, подпрограмм или разделов программы), определяющих основные варианты стратегических направлений поэтапного достижения стратегической цели.
2. В качестве основных принципов формирования системы специализированных стратегических программ можно выделить следующие:
· Принцип адаптивности (обусловленности) программ;
· Принцип преемственности этапов;
· Принцип «обратной перспективы»;
· Принцип системной взаимоувязки;
· Принцип итеративности расчетов;
· Принцип вариантности расчетов;
· Принцип «мягкости» результатов;
· Принцип единого критерия эффективности;
· Принцип системной оптимизации.
3. Общая стратегическая программа развития организации (динамики социальных организованных производственных систем) структурно должна состоять из следующих разделов (подпрограмм, специализированных программ):
· специализированная стратегическая производственная программа (стратегическая программа производственно- хозяйственной деятельности);
· специализированная стратегическая программа научно-технического развития (стратегическая программа научно обоснованного технико-технологического обеспечения);
· специализированная стратегическая программа ресурсного обеспечения;
· специализированная стратегическая программа кадрового обеспечения (стратегическая программа организации труда и управления);
· специализированная стратегическая программа капитального строительства (стратегическая программа развития организационных условий деятельности);
· специализированная стратегическая программа информационного обеспечения;
· специализированная стратегическая программа финансового обеспечения (программа финансового обеспечения стратегической программы динамики социальных организованных систем).
Литература:
1. Боумен К. Стратегия на практике. – СПб.: Питер, 2003.
2. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/пер. с англ. Под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2004.
3. Нивен Пол Р. Сблансированая Система Показателей – шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов/пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.
4. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2004.
5. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Раздел IV. – М.: ИНФРА-М, 1999.
6. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
7. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. – Ростов-на-Дону: Феникс; Новосибирк: Сибирское соглашение, 2002.
8. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2002.
Кейс.
Новая копоративная стратегия компании Вимм-Билль-Данн
Вводные:
Компания «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» (ВБД) (www.wbd.ru) основана в 1992 году. Является крупнейшим в России производителем молочной и соковой продукции. По итогам 2003 года выручка ВБД составила $938,5 млн, чистая прибыль – $21,2 млн. Принадлежащие компании 25 производственных предприятия в 20 регионах России и СНГ производят около 1100 наименований молочных продуктов и 170 видов соков и сокосодержащих напитков. Штат компании насчитывает примерно 18 тыс. человек. В 2002 году ВБД стала первым российским FMCG-производителем, разместившим акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. Более половины акций ВБД принадлежит группе менеджеров–основателей компании. 7,2% акций российской компании принадлежит французскому концерну Danone. В 2003 году компания потеряла позиции лидера на рынке соков России.
Новый советник Президента компании по стратегическому управлению посетил все предприятия компании в регионах и оценил ситуацию на предприятиях компании как разнородную. Вот его мнение: ««Вимм-Билль-Данн» создавался путем слияния многочисленных предприятий, у каждого из которых своя история, свои традиции, люди с определенной культурой, привыкшие к определенному окружению. Молочный комбинат, скажем, в Ташкенте и в Киеве – это совсем не одно и то же. Но в будущее я смотрю скорее с оптимизмом, поскольку примерно понятно, что нужно делать, и есть сформированные команды на местах».
В настоящий момент он занят разработкой стратегии, которая позволит компании в целом улучшить свои финансовые результаты и вернуть утраченные позиции на рынке. Основными принципами, которыми руководствуется новый советник являются следующие положения:
· Вся деятельность компании должна отвечать одной цели, вся компания должна работать по одинаковым принципам. Для этого, прежде всего, нужно, чтобы люди знали, какие цели стоят перед компанией в целом.
· Важно, чтобы они понимали, чего от них ждут и какова доля их вклада в общий результат.
· Они должны уяснить, что смогут чего-то достичь только совместной работой. Задача состоит в том, чтобы вся команда тянула компанию в одну сторону.
Задание:
Дайте свои предложения по формированию новой корпоративной стратегии компании на плановый период 3 года и обоснуйте их достижимость.
Комментарий к работе над кейсом:
При работе над кейсом используйте информацию официального сайта Компании и СМИ.
Раздел IV. Управление реализацией стратегии
Тема 10. Управление развитием организации для успешной реализации стратегии
Цели обучения:
· дать представление об управлении реализацией стратегии в организации через построение системы управления, отвечающей потребностям утвержденной стратегии;
· выработать практические навыки по:
- выявлению внутренних проблем организации, влияющих на реализацию стратегии и достижение бизнес-успеха;
- формированию структуры эффективной организации;
- приведению структуры организации в соответствие со стратегией компании.
Содержание темы:
1. Введение.
2. Внутренние проблемы организации, влияющие на реализацию стратегии и достижение бизнес-успеха.
3. Создание стратегических альянсов.
4. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией.
5. Взаимосвязь стратегического управления и управления проектами.
6. Резюме.
7. Приложения.
Введение.
Реализация стратегии состоит в преобразовании стратегических планов в действия и результаты. Об успешной реализации стратегии говорит достижение или перевыполнение показателей производительности, указанных в стратегическом плане. Невыполнение этих целей свидетельствует об ошибочной стратегии, плохой реализации или о том и другом вместе.
При выборе способов реализации стратегии руководители должны определить, какие условия необходимы для выполнения стратегического плана, и как можно скорее создать эти условия.
Для реализации стратегии необходимо решить следующие задачи:
· Создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой.
· Распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности.
· Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.
· Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.
· Создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.
· Разработка системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии.
· Создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии.
· Создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации.
Реализация стратегии - задача не только высшего руководства; это работа для всей команды менеджеров. Все менеджеры работают над реализацией стратегии в пределах своих полномочий и ответственности. Все менеджеры на своих местах решают, какие действия следует предпринять для достижения нужных результатов; каждому из них нужен план действий.
Вопрос 1. Внутренние проблемы организации, влияющие на реализацию стратегии и достижение бизнес-успеха.
Завершая работу над стратегией необходимо реально отдавать себе отчет в том, что ваша организация является, с одной стороны, закрытой системой, состоящей из множества взаимосвязанных элементов внутренней среды и взаимосвязей между этими элементами, а с другой стороны, элементом бизнес-системы внешней среды, взаимодействующим с другими ее элементами. Приступая к реализации стратегии Вы вносите изменения в свою организацию как элемент бизнес-системы внешней среды, нарушаете характер связей между остальными элементами системы, которая стремится к равновесию. Следовательно, Вы должны реально отдавать себе отчет, что любое стратегическое действие будет иметь противодействие со стороны другие элементов бизнес-системы и Вы обязательно столкнетесь с проблемами в реализации стратегии, как внутреннего, так и внешнего характера. Для прогнозирования скрытых препятствий, с которыми Ваша организация столкнется на этапе реализации стратегии, не предусмотренных на этапе стратегического анализа, попробуйте ответить на следующие вопросы:
1. Не относятся ли ключевые стратегические изменения, которые должны проводиться для реализации новой корпоративной стратегии к одной из следующих категорий инноваций:
· Организация нового проекта;
· Вынужденная реакция на изменение и обновление бизнес-среды;
· Слияние или поглощение;
· Изменения под усилением конкурентного воздействия.
2. Не является ли новая корпоративная стратегия продуктом, созданным под влиянием топ-менеджеров компании, действующих в соответствии с одной из следующих моделей поведения:
· Взгляды руководителей на окружающий мир являются ошибочными и не соответствуют действительности. Навязанные организации они приводят к искаженному представлению о действительности всех сотрудников;
· Руководители задают неправильные установки при формировании стратегии, которые «консервируют» искаженное представление;