Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 187
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
· Существуют систематические сбои в работе коммуникационных систем, призванных обеспечить прохождение потенциально важной информации;
· Руководители обладают лидерскими качествами, которые мешают им корректировать выбранный организацией курс.
Наиболее важные проблемы описаны в табл. 52.
Таблица 52.
Внутренние проблемы организации, влияющие на реализацию стратегии и достижение бизнес-успеха7
| № | Проблема | Вопросы, требующие ответа для выявления проблемы |
| 1. | 2 | 3 |
| 2. | Неоправданная сложность | 1. Не отличается ли организационная структура компании чрезмерной сложностью и запутанностью. 2. Не выбирает ли компания неоправданно сложные стратегии для решения достаточно простых проблем. 3. Не применяет ли компания нестандартную, непрозрачную или трудную для понимания систему бухгалтерского учета. 4. Не пользуется ли она для описания собственной деятельности замысловатыми или нестандартными терминами. |
| 3. | Потеря контроля | 5. Обладают ли руководители компании достаточными знаниями и опытом для того, чтобы обеспечить эффективное функционирование организации при существующих темпах роста. 6. Не упускают ли они из виду какие-нибудь мелкие, но потенциально важные проблемы или детали. 7. Обращают ли они внимание на сигналы, которые предупреждают о возможности возникновения у компании трудностей. 8. Если компании удалось занять лидирующие позиции в своей отрасли или просто добиться значительных успехов, прилагает ли она целенаправленные усилия для того, чтобы сохранить свое превосходство. 9. не свидетельствуют ли внезапные увольнения высокопоставленных руководителей о существовании скрытых проблем. |
| 4. | Изъяны руководства | 10. Не вызывают ли послужной список или деловые способности первого лица компании сомнений в профессиональной пригодности этого человека. 11. Не тратит ли генеральный директор слишком много средств на реализацию личных планов, которые совсем не обязательно способствуют дальнейшему развитию компании. 12. Не предпринимают ли руководители компании нецелесообразных или сомнительных шагов, которые можно объяснить алчностью и стремлением к наживе. |
| 5. | Беззастенчивая реклама | 13. Соответствуют ли декларируемые качества нового продукта компании его реальным возможностям. 14. Не могут ли восторги по поводу слияния или поглощения, предпринимаемого компанией, быть совершенно необоснованными. 15. Возможно ли, что блестящие ожидания, касающиеся будущего компании, не имеют под собой достаточных оснований. 16. Есть ли вероятность, что невыполненный контрольный показатель, указывает на существование серьезных скрытых проблем. |
| 6. | Личные качества | 17. Не проявляют ли Генеральный директор и другие старшие руководители чрезмерной напористости и самоуверенности, которые заставляют вас с недоверием относиться к их заявлениям. 18. Не наблюдаются ли в поведении первого лица хотя бы 5 из 7 привычек, отличающих руководителей, приведших свои компании к краху: · Они считают, что они сами и их компании не зависят от обстоятельств, а напротив, способны подчинить все происходящее вокруг своей собственной воле. · Они полностью отождествляют себя со своей компанией, так что перестают отличать личные интересы от интересов корпоративных. · Они не сомневаются в том, что знают ответы на все вопросы, и ошеломляют окружающих скоростью и решительностью, с которой они находят выход из самых сложных ситуаций. · Они добиваются от всех членов своей организации 100%-ной поддержки высказанной ими точки зрения и безжалостно избавляются от тех, кто выражает сомнение или недовольство. · Они неутомимые пропагандисты и имиджмейкеры своей компании, и основные свои усилия они направляют на формирование благоприятного общественного мнения. · Они относятся даже к самым серьезным препятствиям как к незначительным затруднениям, которые можно устранить или преодолеть. · Они без лишних раздумий обращаются к той самой практике или стратегии, которая когда-то уже обеспечила им или их компании успех. |
Вопрос 2. Создание стратегических альянсов.
Один из вопросов, которые предстоит решить менеджерам, состоит в том, следует ли развивать желаемые компетенции и возможности самостоятельно либо лучше приобрести их путем установления партнерских отношений с поставщиками или заключения стратегических союзов.
Решение этого вопроса обычно зависит от уровня доверительности в отношениях с партнерами.
Партнерство может расширить набор возможностей компании и улучшить реализацию стратегии.
Одним из видов таких альянсов становится применение стратегии аутсорсинга.
Аутсорсинг – передача субподрядов мелким и средним фирмам, отличающимся высокой производительностью и эффективностью.
Аутсорсингу должен предшествовать анализ бизнес-процессов для выявления стратегически значимых и второстепенных. Первые компания должна развивать и совершенствовать собственными силами, а вторые без риска для долгосрочной деятельности может передать внешним партнерам. Самостоятельно развитие компетенций и возможностей происходит и за счет приобретения компании, уже ими обладающих. При отсутствии такого варианта компания должна найти и нанять на работу подходящих сотрудников с соответствующими навыками и опытом, а затем объединить навыки и ноу-хау различных подразделений компании.
Понятие стратегического альянса.
Такие альянсы чаще всего возникают в высокотехнологичных отраслях и существуют в форме соглашений, союзов и совместных предприятий. Стимулом к заключению альянса часто служит доступ к рынкам и финансовым ресурсам в обмен на технологии и производственное мастерство.
Другой пример - объединение корпораций для разработки нового продукта или технологии.
Данные альянсы заключаются на конкретный срок и касаются определенного продукта, технологии, рынка.
Существование альянса не исключает ожесточенной конкуренции между входящими в него компаниями во всех остальных сферах. И это необходимо обязательно учитывать при выборе организационной формы этого альянса. Как правило, это создание специальной организации под реализацию совместного стратегического проекта.
Варианты стратегических альянсов
Рис. 27. Варианты стратегических альянсов
Этапы достижения стратегического альянса
ИЕРАРХИЯ
Рис. 28. Этапы достижения стратегического альянса
Руководитель такой организации удовлетворяет обе стороны. Количество сотрудников, осуществляющих взаимодействие с данной проектной структурой, очень ограниченно и легко поддается персональному контролю, что значительно снижает риск утечки корпоративной информации, не имеющей отношение к реализуемому проекту, но представляющей интерес для другой стороны как для Вашего конкурента по другим видам деятельности или продуктам.
Для лучшей координации усилий в рамках компании либо стратегических альянсов целесообразно создание рабочих групп для разработки специальных проектов, разработка системы поощрений и вознаграждений за достижение индивидуальных или общих показателей производительности, расширение полномочий межфункциональных и/или самоуправляемых рабочих команд и отвечающих за координацию менеджеров, а также деятельность руководства по объединению усилий работников и групп.
Организационные возможности и компетенции появляются в результате сотрудничества рабочих групп, отделов и работников, а также компании и ее внешних партнеров, а не возникают сами собой по причине удачной организационной структуры компании. Пример распоряжения (управленческого ресурса), утверждающего создание стратегического альянса и составы рабочих групп сотрудников, участвующих в реализации проекта, приводится в Приложении 7.
Вопрос 3. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией.
Эффективная реализация стратегии зависит не только от высокого уровня конкурентоспособности, но и от компетентности персонала и эффективной внутренней организации, создание которой – первая и главная задача стратегии.
Рис. 29. Составляющие эффективной организации
Как показано на рис. 29, эффективная организация предполагает работу по трем направлениям: кадровое обеспечение, совершенствование ключевых компетенций конкурентных возможностей, улучшение организационной структуры и трудовой деятельности.
Три основные задачи при построении организаций таковы:
1. Назначение на ключевые посты компетентных работников;
2. Создание ключевых компетенций и организационных возможностей, необходимых для эффективной работы всех звеньев цепочки ценности;
3. Оптимизация внутренних процессов и их согласование с деятельностью стратегических союзников.
Чрезвычайно важно в данном контексте решение кадровой проблемы, поскольку для проведения изменений и стабильной работы необходимы ответственные и квалифицированные менеджеры и сотрудники.
Создание стратегически значимых ключевых компетенций и конкурентоспособных возможностей, не поддающихся копированию, позволяет получить преимущество перед соперниками. Ключевые компетенции возникают из навыков и действий, выполняемых в разных звеньях цепочки ценности, и при объединении образуют уникальные возможности организации. Главное для превращения ключевых компетенций организации в долгосрочное конкурентное преимущество - сосредоточить на их создании больше таланта и труда, чем соперники. Ключевые компетенции и возможности создаются за счет: качественного управления трудовыми ресурсами, базами знаний и интеллектуальным капиталом; координации и объединения усилий рабочих групп, подразделений и внешних партнеров. Руководство этими процессами должно быть возложено на менеджеров высшего уровня в силу их уровня полномочий, информирования и квалификации.
Влияние изменения стратегии на структуру бизнес-процессов организации.
Организационная структура включает как элементы, составляющие стратегию организации, так и способы взаимодействия между ними.
Формируя структуру мы ставим цель – создать систему, совокупность устойчивых связей, обеспечивающих достижение целей организации и ее внутреннюю стабильность.
Обеспечение соответствия между стратегией и структурой требует эффективной координации деятельности разных подразделений, перераспределения полномочий сотрудников, объединения усилий внутренних подразделений и внешних партнеров. Кроме того,
менеджменту предстоит решить вопрос о том, какие решения должны приниматься единолично высшим руководством, а какие можно передать на места.
В организационных структурах с высоким уровнем централизации стратегические и оперативные решения принимаются исключительно высшим руководством, оно же держит под контролем руководителей подразделений и отделов. Полномочия оперативного и линейного менеджмента, а также работников сравнительно узки.
Организационная структура, в которой вся полнота власти сосредоточена в руках менеджеров высшего уровня, управляющих всеми процессами путем личного принятия или одобрения решений, редко бывает эффективной.
Каждая организационная структура имеет свои преимущества и недостатки. Идеальной организационной структуры не существует.
Признаки эффективной организационной структуры:
1. Структура соответствует стратегии организации.
2. Структура соответствует среде функционирования организации.
3. Отсутствие противоречий между элементами организации.
Алгоритм разработки адекватной структуры корпорации.
4 основных шага по приведению структуры в соответствие со стратегией:
Шаг 1.
Четко определите основные виды деятельности ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их основными элементами организационной структуры.
Шаг 2.
Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-либо причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию.
Шаг 3.
Определите объем власти (круг полномочий), необходимый для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.
Шаг 4.
Определите, могут ли не основные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией.
