Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 181
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
По существу же изменения являются сосредоточением постоянных и неизбежных напряжений и различий между отдельными личностями, организациями, группами и подразделениями. Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться, и лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать менеджеру, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением. Интерес и энтузиазм людей по отношению к предложенной стратегии может быть в большей степени связан с личными выгодами, которые они желали бы получить, чем с теми, которые должно принести изменение.
Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения и к явному сопротивлению. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально, с учетом всех факторов.
Методы преодоления сопротивления изменениям.
Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос непросто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью тождественных организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Как отмечают Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения, но и положительное влияние этих изменений на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.
Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям:
1. Учет причин поведения личности в организации. Поведение и склонности личности в организации являются следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, ровно как и воздействие организации. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.
2. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Обычно в организациях руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя часто являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Но независимо от этого непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния.
3. Предоставление информации группе. Деятельность, обусловленная сильным стремлением к изменениям, может быть стимулирована предоставлением определенной группе необходимой информации относительно ее самой и ее стиля работы. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если предоставляется информация о том, как действует группа, особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений.
4. Достижение общего пониманuя. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы их необходимости, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом».
5. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать эти изменения на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне. Степень участия в этих условиях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных представителей группы, включая представителей от профсоюзов и руководства. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя.
6. Авторитет группы для ее членов. Чем авторитетнее группа для своих членов, тем большее влияние она может оказать на них. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.
7. Поддержка изменении лидером группы. Менеджер является членом как минимум двух групп: рабочей группы, состоящей из его подчиненных, и рабочей группы, включающей руководителей одного с ним уровня, ответственных перед одним и тем же вышестоящим руководителем. Таким образом, процесс изменения, который включает объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.
8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимым изменениям, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Это подразумевает открытие каналов связи, обмен объективной информацией и знание достигнутых результатов изменения.
Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям (см. табл. 71.):
1. Информирование и общение. Получение представления о предстоящих изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты.
2. Участие и вовлеченность. Этот подход обычно используется в ситуациях, когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления.
3. Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство. Но этот метод требует большого количества времени, денег и терпения. Если же их нет, то не имеет смысла использовать этот метод.
4. Переговоры и соглашения. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления. Иногда, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления, он может стать объектом шантажа.
Таблица 71.
Методы преодоления сопротивления изменениям
| Метод | Область применения | Преимущества | Недостатки |
| 1. | 2. | 3. | 4. |
| Информирование и общение | При недостаточном объеме информации или неточной информации и анализе | Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений | Требует очень много времени, если вовлекается большое количество людей |
| Участие и вовлеченность | Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменений. И когда другие имеют значительные силы для сопротивления | Люди, которые Принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменений, И любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменений | Может потребовать много времени, если Участники организуют не то изменение |
| Помощь и поддержка | Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям | Ни один подход не срабатывает так хорошо, как этот, при решении проблем адаптации к новым условиям | Дорогостоящий, требует большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу |
| Переговоры и соглашения | Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменений и когда группа обладает значительными силами для сопротивления | Сравнительно простой (легкий) путь избежать сильного сопротивления | Может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем пере говоров |
| Манипуляции и кооптация | Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими | Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления | Может привести в будущем к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют |
| Явное и неявное принуждение | Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой | Отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления | Рискованный способ, если люди останутся недовольны инициаторами изменений |
5. Манипуляции и кооптация. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности – предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива - это предоставление одному из лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. Данный метод может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблемы сопротивления, но если люди почувствуют, что их обманывают, манипулируют ими, то менеджер рискует потерять возможность использовать такие необходимые методы, как информирование, участие и вовлеченность, и даже может испортить свою карьеру.
6. Явное и неявное принуждение. В основном менеджеры заставляют людей смириться с изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.п.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу.
Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.
Вопрос 2. Мотивация и стимулирование работников для повышения их заинтересованности в успешной реализации стратегии.
Контроль над уполномоченными работниками.
Наибольшее значение в процессе реализации стратегических изменений играют правильная постановка индивидуальных целей перед каждым сотрудником и систематический контроль за их достижением.
Система управления результатами деятельности каждого из сотрудников является одним из основных механизмов, обеспечивающих достижение стратегических целей компании и эффективное функционирование системы материального стимулирования ее сотрудников.
