Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 300
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Такая система должна быть разработана на уровне стандарта компании и применяться всеми руководителями в обязательном порядке. Контроль за работой руководителей в этом направлении должна осуществлять кадровая служба компании.
Образец корпоративного стандарта «Методические указания по постановке индивидуальных целей и оценке результатов деятельности сотрудников компании (для руководителей)» приведен в Приложении 9.
Образец «Порядка постановки индивидуальных целей и оценки результатов деятельности сотрудников» приведен в Приложении 10.
Стимулирование поддержки стратегии.
Один из основных вопросов, на который должны ответить руководители компании в процессе стратегического управления: «Как мы должны поддерживать способность к переменам и совершенствованию, чтобы реализовать наше видение будущего?»
Самый надежный способ стимулировать работников на достижение целей организации – искренне поощрять и признавать заслуги сотрудников и коллективов, достигших запланированных трудовых показателей, и не поощрять тех, кто таковых показателей не достиг.
Стимулы и поощрения – единственный действительно мощный инструмент в руках руководства, заставляющий сотрудников постоянно и усердно работать на благо компании.
Компании творчески подходят к разработке новых методов стимулирования и поощрения, создают рабочую атмосферу, способствующую реализации стратегии.
Краткий обзор лучших методов мотивации работников приведен в табл. 72.
Таблица 72.
Обзор лучших методов стимулирования и поощрения
| № | Наименование метода | Содержание и влияние на результаты труда |
| 1. | Высокая зарплата и льготы | Присмотр за детьми по месту работы, организация спортивных залов и массажных кабинетов, проведение отпуска или выходных на собственных базах отдыха компании, услуги службы быта, частично финансируемое или бесплатное питание, разрешение ходить на работу в неформальной одежде, предоставление льготных путевок, оплачиваемый творческий отпуск, участие работников в распределении прибыли, предоставление декретных отпусков или отпусков по уходу за ребенком, разрешение работы на дому, переход на сокращенную рабочую неделю (4 десятичасовых рабочих дня вместо 5 восьмичасовых), сокращение рабочего дня в летнее время, оплата учебы детей, премии за превышение запланированных показателей, помощь при выезде на другое местожительства. |
| 2. | Уважение к сотрудникам, их идеям и предложениям | Передача полномочий «сверху в низ» и предоставление работникам права самостоятельно принимать решения повышают мотивацию и моральное удовлетворение работников, а вместе с тем и производительность. |
| 3. | Создание взаимоотно-шений уважения, взаимопонимания и поддержки как среди работников, так и между работниками и руководством | Компании, в которых принят неформальный стиль общения и развит дух товарищества, работают значительно лучше благодаря выгодному воздействию такой атмосферы на производительность. Неудивительно, что таких компаний становится все больше. |
| 4. | Высокая созна-тельность работников, социальная миссия компании, понимание важности постав-ленных задач, вдохно-вляющее руководство. | Высокие цели повышают ответственность и сознательность работников. |
| 5. | Информирование работников о финан-совых показателях, стратегии, рабочих процедурах, условиях рынка, действиях конкурентов. | Обнародование подобных данных показывает работникам. Что им доверяют и от них ничего не скрывают. Отсутствие такой информации мешает работникам выполнять свои обязанности, повышать квалификацию, лишает стимулов. |
| 6. | Создание привлека-тельных условий труда | Наличие программ и условий, демонстрирующих заботу корпорации о работниках оказывает, как правило, положительное влияние на трудовую атмосферу и производительность. |
| 7. | Продвижение «своих» вместо приглашения «чужаков». | Если работник видит, что он может сделать карьеру в своей компании, у него не возникнет желания уйти к конкуренту. Работодатель, видя старание работника, также не пожелает с ним расстаться. Такой подход как нельзя лучше отражается на трудовых показателях. |
| 8. | Гибкие методы управления (мотивации, оплаты, поощрения, организации труда) в условиях многонациональной, поликультурной среды. | Менеджерам и работникам в странах, где традиции, ценности и практика бизнеса отличаются от их собственных, редко удается внедрить стандартные методы управления. Единственный принцип, который необходимо последовательно и настойчиво внедрять, - это принцип ценности для организации всех сотрудников, какой бы национальности и культуре они ни принадлежали, и абсолютной недопустимости дискриминации на почве расовых признаков, пола или религии. |
Одним из главных направлений развития организации в настоящее время является обучение сотрудников. Для того, чтобы оставаться успешной современная организация должна стать самообучающейся организацией. Развитие подсистема управления знаниями становится одной из главных составляющих стратегии развития современной компании. Большинство сотрудников компаний стремятся к саморазвитию и обучению. Но для успешной реализации стратегии компании сотрудники должны обладать теми знаниями, которые необходимы для ее реализации, поэтому производственное обучение сотрудников для реализации конкретных стратегических целей должно планироваться руководителями компании и подразделений совместно с кадровой службой в рамках единого плана обучения сотрудников и должно регламентироваться специальным стандартом компании. Образец «Порядка организации обучения сотрудников» представлен в Приложении 11.
Резюме.
1. Организация, в которой силен дух энтузиазма и самоотдача, ставит на первый план высокие достижения и непрерывное совершенствование. Ее культура ориентирована на результат, а руководство умеет вдохновить работников на самоотверженный труд.
2. Компании, ориентированные на высокие трудовые показатели, как правило, заботятся о своих сотрудниках. Они уважают достоинство своих работников, ценят их, организуют обучение, поощряют инициативу, помогают раскрытию творческого потенциала, устанавливают четкие и разумные показатели работы, создают продуманную систему стимулирования и поощрения для повышения эффективности, требуют от менеджеров обеспечения развития их подчиненных и расширяют полномочия сотрудников, чтобы повысить самоотдачу и личную заинтересованность.
3. Основными причинами сопротивления изменениям являются:
- Эгоистический интерес.
- Неправильное понимание целей стратегии.
- Различная оценка последствий осуществления стратегии.
- Низкая терпимость к изменениям.
4. Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям:
- Учет причин поведения личности в организации.
- Значение авторитета руководителя.
- Предоставление информации группе.
- Достижение общего понимания.
- Чувство принадлежности к группе.
- Авторитет группы для ее членов.
- Поддержка изменении лидером группы.
- Информированность членов группы.
5. Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:
- Информирование и общение.
- Участие и вовлеченность.
- Помощь и поддержка.
- Переговоры и соглашения.
- Манипуляции и кооптация.
- Явное и неявное принуждение.
6. Система управления результатами деятельности каждого из сотрудников и эффективное функционирование системы материального стимулирования ее сотрудников являются основными механизмами, обеспечивающих достижение стратегических целей компании.
7. Самый надежный способ стимулировать работников на достижение целей организации – искренне поощрять и признавать заслуги сотрудников и коллективов, достигших запланированных трудовых показателей, и не поощрять тех, кто таковых показателей не достиг.
Приложения:
Приложения 9. Методические указания по постановке индивидуальных целей и оценке результатов деятельности сотрудников компании для руководителей:
9.pdf
9-1.pdf
9-2.pdf
9-3.pdf
9-4.pdf
Приложения 10. Порядок постановки индивидуальных целей и оценки результатов деятельности сотрудников:
10.pdf
10-1.pdf
10-2.pdf
10-3.pdf
10-4.pdf
Приложения 11. Порядок организации обучения сотрудников:
11.pdf
11-1.pdf
11-2.pdf
11-3.pdf
11-4.pdf
11-5.pdf
11-6.pdf
11-7.pdf
11-8.pdf
11-9.pdf
11-10.pdf
Литература:
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.
2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.
3. Боумен К. Стратегия на практике. – СПб.: Питер, 2003.
4. Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации/пер. с анг. – М.:Дело, 2000.
5. Томпсон А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.
6. Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. Пер. с анг. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Кейс.
Компания GIUSEPPES ORIGINAL SAUSAGE N 2
Вводные:
Вводными для данного Кейса является информация, изложенная в Кейсе № 2 «КОМПАНИЯ GIUSEPPE'S ORIGINAL SAUSAGE № 1» и результаты проведенного Вами стратегического анализа внешней и внутренней среды организации (
Раздел II, Тема 5.).
Задание:
1. Разработайте корпоративную и конкурентную стратегии КОМПАНИИ GIUSEPPE'S ORIGINAL SAUSAGE.
2. На основании сформулированной Вами стратегии разработайте Программу действий и конкурентные тактики КОМПАНИИ GIUSEPPE'S ORIGINAL SAUSAGE.
Раздел V. Эффективность стратегического управления
Тема 13. Эффективность стратегического управления
Цели обучения:
· дать представление об эффективности стратегического менеджмента и о том, как развивать свои знания в области стратегического менеджмента;
· выработать практические навыки по:
- осуществлению функций стратегического контроллинга в организации;
- оценке стратегического управления компанией;
- разработке и применению мер повышения ее эффективности;
- применению сбалансированной системы показателей для оценки эффективности стратегического управления компании.
Содержание темы:
1. Введение.
2. Эффективность действующей стратегии компании.
3. Критерии оценки эффективности стратегии компании.
4. Эффективность реализации стратегии.
5. Резюме.
Введение.
Сущность стратегической эффективности стратегического менеджмента раскрывает следующий тезис:
В современном бизнесе ошибки в стратегии неизменно приводят к поражению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций компании на рынке.
При этом стратегические ошибки исправить сколь угодно эффективными приемами оперативного менеджмента нельзя!
Вопрос 1. Эффективность действующей стратегии компании.
Качественная оценка стратегии.
Хорошая стратегия многократно повышает эффективность деятельности компании.
Лучше всего правильность выбора стратегии подтверждает улучшение двух показателей – прибыльности и упрочнением конкурентной и рыночной позиции компании. Но оценить стратегическую эффективность по этим двум показателям будет возможно только после получения первых итогов реализации стратегии.
Как же не ошибиться в процессе принятия решения на этапе завершения создания стратегии организации?
Для этого используется «Стратегическая рефлексия».
Стратегическая рефлексия
Рефлексия (от reflexio – обращение назад) – принцип человеческого мышления, направляющих его на осмысление и осознание собственных действий.
Основные задачи стратегической рефлексии:
1. логическое завершение стратегии организации;
2. предложения по совершенствованию механизма разработки следующей стратегии организации;
3. предложения по контролингу и коррекции стратегии, по развитию деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии.