Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 297
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
В зависимости от ситуации (ключевых факторов успеха) могут потребоваться показатели, отражающие долю продуктов компании в общих закупках потребителей, частоту контактов с потребителями, количество работников, постоянно осуществляющих контакты с потребителями и т.п.
III. Аспект внутренних бизнес-процессов9:
1. Удельный вес административных расходов в общем объеме выручки, %.
2. Длительность операционного цикла, затраты на его отдельные стадии.
3. Удельный вес своевременно выполненных заказов, %.
4. Средняя трудоемкость изделия.
5. Средний срок разработки нового вида продукта.
6. Средний период времени от момента оформления заказа до его выполнения.
7. Средняя трудоемкость отдельных технологических операций.
8. Периодичность поставок.
9. Среднее время принятия решения.
10. Оборачиваемость материальных запасов.
11. Рост производительности труда, %.
12. Производительность компьютерных систем (производительность процессора или объем хранимой информации).
13. Производительность компьютерных систем на одного работника.
14. Рост количества компьютерной техники, в абсолютном выражении или в %.
15. Удельный вес расходов на информационные системы в общей сумме административных расходов, %.
16. Выброс вредных веществ в окружающую среду.
17. Влияние продуктов компании на окружающую среду.
18. Затраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме административных затрат, %.
19. Количество качественно выполненных заказов.
20. Административные расходы на одного работника, доллары.
Потенциальные возможности развития и расширения деятельности компании часто заключаются в обучении работников методам более эффективного использования имеющихся технологий.
IV. Аспект обучения и развития10:
1. Затраты на исследования и разработки, доллары.
2. Удельный вес расходов на исследования и разработки в общей сумме расходов, %.
3. Удельный вес расходов на совершенствование в общей сумме затрат на информационные технологии, %.
4. Продолжительность проектов по исследованиям и разработкам, дни.
5. Ресурсы, выделенные на исследования и разработки в общей величине ресурсов компании, %.
6. Инвестиции в подготовку персонала или установление отношений с потребителями, доллары.
7. Инвестиции в исследования и разработки, доллары.
8. Расходы на подготовку и освоение новых продуктов, доллары.
9. Инвестиции в освоение новых рынков, доллары.
10. Частота прямых контактов с потребителями, в год.
11. Количество зарегистрированных патентов.
12. Средний срок действия патентов компании.
13. Количество рационализаторских предложений на одного работника.
14. Расходы на подготовку персонала на одного работника, доллары.
15. Индекс удовлетворенности работников, %.
16. Маркетинговые расходы на одного потребителя, доллары.
17. Индекс доверия работников к компании, %.
18. Удельный вес работников, не достигших определенного возраста, в их общей численности, %.
19. Непроизводительные расходы на одного потребителя в течение года, доллары.
20. Удельный вес новых продуктов в ассортименте компании, %.
Как известно, высокий уровень образования сотрудников отдела стратегического развития не гарантирует компании большое количество успешных инновационных проектов, так же как и значительная сумма средств, инвестированная в бизнес, не гарантирует последнему успешное развитие. Отобранные показатели дают возможность делать собственные заключения относительно достаточности и эффективности использования того или иного набора ресурсов.
V. Аспект трудовых ресурсов11:
1. Индекс лидерства.
2. Индекс мотивированности персонала.
3. Количество работников.
4. Текучесть персонала, %.
5. Средний стаж сотрудников компании.
6. Средний возраст сотрудников компании.
7. Время, затраченное на подготовку и переподготовку персонала, дни в год.
8. Соотношение временных и постоянных работников, %.
9. Удельный вес работников с университетским образованием, %.
10. Среднее количество дней отсутствия на работе.
11. Численность женщин-менеджеров.
12. Количество заявлений о приеме на работу в компанию.
13. Индекс доверия персонала, численность менеджеров.
14. Удельный вес работников моложе 40 лет, %.
15. Удельные годовые затраты на подготовку персонала, доллары.
16. Количество штатных сотрудников, проводящих в офисе компании меньше половины рабочего времени.
17. Доля штатных работников, в общей численности персонала, %.
18. Удельные годовые затраты на проведение подготовительных, презентационных или вспомогательных мероприятий.
19. Численность временных работников на полной ставке.
20. Численность совместителей или почасовых работников.
Совокупность отобранных показателей должна отражать стратегически важные характеристики персонала. К ним, помимо перечисленных, относятся компетентность персонала (качественная характеристика), различное группирование по полу, возрасту, образованию, опыту, национальности и т.п.
Отобранные показатели должны находиться в причинно-следственной связи с показателями других ключевых аспектов деятельности организации (рис. 32.).
Меры повышения эффективности стратегического управления компанией.
Анализ стратегической и финансовой привлекательности бизнес-портфеля показывает, способна ли компания достичь запланированных показателей при текущем составе ресурсной базы. Если да, то никаких изменений в стратегии компании не требуется. Однако если существует угроза снижения эффективности, менеджмент должен принять меры, к основным из которых относятся:
Меры повышения эффективности стратегического управления компании:
1. Изменение стратегических планов некоторых или всех подразделений.
2. Включение в бизнес-портфель новых подразделений.
3. Отделение малоприбыльных или убыточных подразделений.
4. Повышение эффективности за счет создания альянсов.
5. Обновление ресурсной базы компании.
6. Снижение плановых показателей корпоративной эффективности.
При этом необходимо помнить, что:
Пересмотр плановых показателей - всегда крайняя мера и к ней нужно обращаться, только когда все остальные средства уже исчерпаны!
Анализ деятельности российских компаний, которые добились больших успехов за последние 5 лет, проведенный консультантами IBS совместно со специалистами голландской консалтинговой группы Ecorys, говорит о том, что большинство из них очень четко понимают свою стратегию, при этом последовательно выполняя шаги по ее реализации. Можно сделать вывод, что качественная стратегия является конкурентным преимуществом и в России.
Рис. 32. Взаимосвязи внутри сбалансированной системы показателей компании «CIGNA P&C” – упрощенный вариант12
Вопрос 3. Эффективность реализации стратегии.
Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням.
Оценка эффективности реализации стратегии:
1. Эффективность реализации отдельных стратегических программ.
2. Степень достижения поставленных стратегических целей.
3. Степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.
Эффективность реализации стратегической программы определяется соотношением 4 параметров:
1. Стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным бюджетом.
2. Сроки реализации программы по сравнению с «первоначальными прикидками».
3. Размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидаемым эффектом.
4. Объем посторонних (не ожидавшихся) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы.
Эффективность реализации стратегии в первую очередь зависит от эффективного контроля за ходом событий со стороны менеджмента компании.
Чтобы эффективно контролировать ход событий, менеджеру необходима широкая сеть как формальных, так и неформальных каналов и источников информации. К обычным каналам относятся беседы с ответственными подчиненными, участие в презентациях и собраниях, изучение результатов работы, беседы с клиентами, отслеживание действий компаний-конкурентов, обмен информацией по электронной почте и по телефону с сотрудниками в других регионах
, сбор информации из первых рук при посещении объектов и выслушивании мнений рядовых работников. Однако если достоверность информации можно оценить объективно, то мнения и оценки людей обычно существенно различаются.
Доклады и совещания отражают ситуацию, но не полностью. Порой о плохих новостях или проблемах в них упоминается вскользь или не упоминается вообще, если подчиненные хотят выиграть время и исправить ситуацию.
Ответственному за реализацию стратегии крайне важно гарантировать точность информации, чтобы правильно понимать ситуацию, своевременно выявлять проблемы и вовремя принимать корректирующие действия.
Стратегический контролинг для комплексной координации всех процессов и всех элементов системы стратегического управления.
Стратегический контролинг является звеном, обеспечивающим стратегическую обратную связь.
Стратегический контролинг (strategic controlling).
Координация функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; осуществление контроля за функционированием всей системы в целом; развитие подсистемы информационного обеспечения.
Сущность аспектов контроллинга:
· "Делать правильное дело" - стратегический контроллинг;
· "Делать дело правильно" - оперативный контроллинг.
Основные задачи контроллинга
Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе.
Служба стратегического контролинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решений.