Файл: Маркетинг в организации теоретические вопросы маркетинга.docx

1. 
   основные стратегические направления деятельности конкурентов;
   
2. 
   возможности самой фирмы по материально-техническому обеспечению и наличие ресурсов менеджмента;
   
3. 
   тенденции развития рынка на товары одноименного назначения, выпускаемые данной фирмой.
   

Далее рассмотрен комплексный подход к разработке маркетинговой стратегии. Нужно понимать, что стратегия заботится главным образом об эффективности, а не о производительности. Как только организация определит свою цель, можно приступать к трехэтапной детализации маркетинговой стратегии, направленной на достижение цели:

1) создание базовой стратегии;

2) формирование стратегии конкурентного позиционирования;

3) внедрение стратегии.

Создание базовой стратегии требует подробного анализа как доступных ресурсов, так и рынков, где организация собирается работать. Сводный перечень сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз рынка в литературе широко известен как SWOT-анализ. Стратегический анализ внутренней среды организации часто воспринимается как подготовительный этап или составная часть комплексного ситуационного анализа, в частности, как процедура, позволяющая выявить сильные и слабые стороны организации в рамках SWOT-анализа. Проведение анализа внутренней среды необходимо для определения состояния предприятия с точки зрения наличия необходимых ресурсов для достижения поставленной цели. Основной задачей внутреннего анализа является определение степени необходимости принятия решений о внутриорганизационных изменениях, а также выявление направлений таких изменений [18]. В основе анализа внутренней среды организации лежит задача выделения (декомпозиции) групп факторов внутренней среды и выявления взаимосвязей между ними.

При исследовании текущего состояния организации необходимо обратить внимание на следующие «срезы» [26]:

• 
  кадровый – особенности взаимодействия менеджеров и работников, процессы найма, обучение и продвижение кадров и т. п.;
  
• 
  организационный – организационная структура управления, нормы, правила и процедуры, полномочия и ответственность руководителей и сотрудников и т. п.;
  
• 
  производственный – способы и технологии производства продукта, организация снабжения и складского хозяйства и т. п.;-
  
• 
  маркетинговый – процессы развития продукта, принципы ценообразования и продвижения товаров и услуг, выбора рынков сбыта и т. п.;
  
• 
  финансовый – уровень ликвидности и прибыльности, инвестиционные возможности предприятия и т. п.;
  
• 
  культурный – особенности взаимоотношений и коммуникаций между сотрудниками, сложившиеся традиции и ритуалы, роль истории компании в развитии ее культуры и т. п.
  

---

Анализ «срезов» внутреннего состояния организации предполагает изучение их взаимовлияния друг на друга.

Среди анализов внутренней среды можно отметить модель «шести ячеек» М.Вайсборда, модель «7S» McKinsey и другие.

Наиболее популярным комплексным стратегическим анализом является SWOT-анализ, представляющий собой исследование, направленное на определение сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз внешней среды.

Основу SWOT-анализа составляло структурирование данных о текущей бизнес-ситуации и ее тенденциях. Начиная с 1982 г. благодаря идеям профессора Калифорнийского университета Хайнца Вайхриха (Heinz Weihrich) SWOT-анализ начинает восприниматься в качестве комплексного инструмента конструирования стратегий.

Основная цель SWOT-анализа заключается в определении потенциальных стратегий организации при помощи построения матрицы [56].

Основные этапы по использованию SWOT-анализа [17]:

1. 
   Определение сильных сторон компании.
   
2. 
   Определение слабостей компании.
   
3. 
   Выявление факторов макросреды, представляющих угрозы для прибыльного функционирования компании.
   
4. 
   Выявление стратегических возможностей фирмы, необходимых для устранения или уменьшения угроз и слабых сторон компании.
   
5. 
   Формирование взаимосвязей между выявленными внутренними и внешними факторами.
   
6. 
   Построение итоговой сводной таблицы SWOT-анализа.
   
7. 
   Разработка мероприятий по укреплению позиции фирмы на рынке
   

На первом этапе составляются максимально полные перечни факторов, указывающих на сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, формирующиеся в ее внешней среде [11].

Основным структурным элементом SWOT-анализа является так называемая SWOT-матрица. Нередко понятие «SWOT-матрица», или «матрица SWOT-анализа», ассоциируется с таблицей 2×2, в четырех ячейках которой записаны факторы по группам: «Сильные стороны», «Слабые стороны», «Возможности» и «Угрозы» [42]. Составление такой матрицы имеет смысл исключительно в целях наглядности.

SWOT-матрица имеет следующий вид (таблица 2).

Таблица 2 - SWOT-матрица [29]

		A'j	Возможности (О)						Угрозы (Т)
			j=1	j=2	j=3	j=4	j=5	j=6		j=7
PjPj	Вероятность появления
Kj	Коэффициент влияния
Силы (S)
i=1		4
i=2		5
i=3		2
i=4		3
Слабости (W)
i=5		4
i=6		2
i=7		4

---

В ячейки «Сильные стороны», «Слабые стороны», «Возможности» и «Угрозы» SWOT-матрицы записываются группы соответствующих факторов. Затем перед экспертами ставится задача заполнения четырех полей SWOT-матрицы c формулировками стратегий на основе попарного сопоставления факторов: в поле SO (Силы/Возможности) записываются перспективные направления стратегического развития организации на основе сопоставления ее сильных сторон и возможностей; в поле SТ (Силы/Угрозы) указываются потенциальные стратегические преимущества организации на основе сопоставления ее сильных сторон и угроз; в поле WO (Слабости/Возможности) записываются направления необходимых внутренних преобразований организации на основе сопоставления слабых сторон и возможностей; в поле WТ (Слабости/Угрозы) указываются ограничения стратегического развития организации на основе сопоставления слабых сторон и угроз [13].

Задача последующей селекции стратегий и формирования окончательного варианта решается путем составления матриц оценки возможностей и угроз. В таблице 3 показана матрица оценки возможностей.

Таблица 3 – Матрица возможностей [42]

Влияние на организацию, Вероятность использования	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Такая матрица позволяет распределить выявленные ранее возможности по ячейкам в зависимости от вероятности их использования и прогнозируемой силы влияния на организацию, определяемые экспертным путем. Поля ВС (Высокая вероятность / Сильное влияние), ВУ (Высокая вероятность / Умеренное влияние) и СС (Средняя вероятность / Сильное влияние) этой матрицы соответствуют возможностям, имеющим большое значение для организации. Поля ВМ, СУ, НС определяют возможности, которые организация может использовать при наличии у нее соответствующих ресурсов. Поля СМ, НУ и НМ указывают на возможности, которые практически не заслуживают внимания организации.

Матрица оценки угроз имеет вид таблицы 4.

Таблица 4 – Матрица оценки угроз [44]

Возможные последствия, Вероятность наступления	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние ВМ	«Легкие ушибы»
Высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

---

Поля ВР, ВК и СР этой матрицы определяют угрозы, требующие немедленной (экстренной) реакции организации. Угрозы, отнесенные к полям НР, СК и ВТ, требуют реакции в первостепенном порядке. Поля НК, СТ и ВЛ указывают на необходимость планомерных действий со стороны организации. Угрозы, записанные в поля НТ, НЛ и СЛ, необходимо отслеживать, не предпринимая активных действий.

Матрицы возможностей и оценки угроз составляются до составления основной SWOT-матрицы и позволяют определить наиболее значимые возможности и угрозы.По итогам данного исследования стараются определить ключевые факторы успеха на конкретном рынке и устанавливают рыночные цели.

Анализ внешней среды рекомендуется проводить на основе PEST-анализа. Анализ внешней среды является первым этапом стратегического анализа и позволяет оценить влияние макро- и микроокружения на деятельность предприятия. Рассмотрим наиболее распространенные методы анализа внешней среды.

Безусловно самым известным анализом данного рода является метод разработанный американским экономистом Ф. Агиларом. Суть данного метода заключается в изучении четырех групп факторов внешней среды: политические (P), экономические (E), социальные (S), технологические (T). Таким образом суть данного анализа определила его название PEST-анализ [19].

Объектом исследования PEST-анализа является макроокружение исследуемой организации, т.е. внешняя среда оказывающая косвенное воздействие на деятельность организации [65]. Предметом исследования является изучение факторов макроокружения по различным сегментам. Основной целью PEST-анализа является определение наиболее существенных факторов макроокружения, определение степени их влияния на деятельность предприятия, характера, а также тенденции в развитии. В ходе определения влияние факторов необходимо оценить и возможные изменения в характере и силе таких факторов. Данную оценку могут предоставить специалисты и эксперты в конкретной отрасли [28].

Результаты PEST-анализ, как инструмента долгосрочного стратегического планирования, используются в течение трех–пяти лет с ежегодным обновлением данных [24]. В случае когда предприятия охватывает несколько отраслей и/или регионов рекомендуется проводить PEST-анализ по каждому региону и отрасли отдельно. Начальным структурным элементом PEST-анализа является основная матрица (таблица 5).

---

Таблица 5– Вариант основной таблицы PEST-анализа

P (Политические) – факторы политико-правового окружения компании.	E (Экономические) – факторы экономического состояния рынка
S (Социально-культурные) – факторы социокультурного состояния рынка	T (Технологические) – факторы технологического прогресса.

Она состоит их четырех полей – по числу групп анализируемых факторов (таблица 5). В группе Political анализируются как политические, так и правовые факторы, а анализ социальных аспектов дополняется выявлением культурных особенностей рынка, региона, страны и т. п. В матрице (таблица 5) представлены наиболее распространенные категории анализа, как правило, характерные для большинства компаний. Указанное представление групп факторов в виде матрицы в большинстве случаев просто наглядная иллюстрация [31].

На профессиональном уровне PEST-анализ проводится на основе многошаговой процедуры, в ходе которой проводится поиск информации, ее обработка с помощью составления таблиц, с дальнейшим сопоставление данных и формулировкой выводов [23]. Рассмотрим наиболее распространенный подход к проведению такого анализа, состоящему из пяти этапов [26].

Первый этап PEST-анализа представляет собой формирование перечня факторов, которые оказывают влияние на деятельность предприятия и ее экономические результаты. С помощью таблицы, включающей в себя все указанные факторы и распределенные по четырем сегментам с вербальным описанием характера, проводится обработка данной информации и определяется степень влияния каждого фактора на деятельность организации с учетом специфики отрасли, рынка, условий, в которых работает компания, и ее особенностей. На основе описаний характера влияния каждого фактора определяется направленность влияния и отражается в виде знака: положительный (+ 1) – возможности, отрицательный (– 1) – угрозы. Нередко для обеспечения более глубокого анализа факторов их влияние на деятельность организации оценивается на основе предварительного анализа их важности для отрасли или рынка. В этом случае таблица первого этапа может иметь следующий вид (таблица 6).

Таблица 6 – Первый этап PEST-анализа по сегменту «Политические факторы»

Фактор		Воздействие на отрасль		Воздействие на компанию	Знак влияния
1		2		3	4
Изменение требований законодательства и нормативных правовых актов в кредитно-финансовой сфере		Уменьшение количества банков из-за принятия более строгого законодательства, касающегося рынка банковских услуг		Снижение конкуренции	+
Противоречивость законодательства, отсутствие правовых норм по регулированию отдельных вопросов, возникающих в процессе деятельности	Сложности и длительный процесс судебных тяжб		Трудности правоприменительной практики, риск проигрыша судебных исков			–
Нестабильность политической обстановки, ухудшение взаимоотношений с другими странами	Дестабилизация экономики, ухудшение темпов развития отрасли, ограничение доступа к внешним рынкам капитала и значительное ухудшение условий торговли		Снижение качества международного сотрудничества, отсутствие возможности открытия международных филиалов, снижение показателей финансовой деятельности			–
Санкции, введенные против России некоторыми странами	Ограничение доступа к внешним рынкам капитала и значительное ухудшение условий торговли		Снижение качества международного сотрудничества, отток капитала			–

---