Файл: Новиков, С. С. Эффективность использования производственных фондов в машиностроении.pdf

штрафам за несвоевременную поставку продукции и т. д. Штурмовщина ведет к перегрузке и несоблюдению правил эксплуатации, в результате возникают поломки оборудования и преждевременный выход его из строя. Такой режим работы лихорадит предприятие и ставит выполнение государственного плана под постоянную уг­

розу срыва.

Неравномерный выпуск готовой продукции на одном из заводов приводит к неритмичной работе многих дру­ гих, связанных с ним кооперированием. Несмотря на то, что в годы девятой пятилетки четко прослеживается тенденция к более равномерному распределению выпус­ ка продукции по декадам, на некоторых предприятиях по-прежнему большая часть продукции производится в третьей декаде. Например, на заводах имени Кирова, имени Старостина, автосборочном, штампов и пресс-форм в третьей декаде 1973—1974 гг. выпускалось свыше 60 процентов месячной продукции, на заводе «Легмаш» — около 70 процентов.

Многие руководители объясняют такое положение, главным образом, недостатками материально-техническо­ го снабжения, нехваткой рабочих и другими факторами. Все это, действительно, имеет место. Однако практика показывает, что в подавляющем большинстве случаев неритмичная работа зависит от плохой организации про­ изводства и, в частности, хронического недостатка необ­ ходимых заделов и комплектности незавершенного про­ изводства.

Например, на заводе «Автогенмаш» в 1970 году в среднем на третью декаду приходилось 83,3 процента месячного выпуска продукции. Это происходило потому, что не было действенной системы оперативного планиро­ вания, календарные планы-графики изготовления узлов и деталей практически были превращены в комплекто­ вочные ведомости. Целеустремленная работа заготови­ тельных и механических участков, по существу, начина­ лась тогда, когда слесари-сборщики, комплектуя узлы, выявляли дефицит тех или иных деталей. Затем силами производственно-расчетных бюро цехов составлялись за­ дания, начинались поиски деталей и заготовок. Кроме этого, на заводе отсутствовали циклограммы сборки изделий и узлов. Это затрудняло своевременный выпуск деталей, а также обеспечение производства комплектую­

76

щими изделиями. Отсутствовали также расчеты загрузки оборудования на планируемый месяц, что не позволяло выявить «узкие места» на участке, в цехе по той или иной группе оборудования.

В девятой пятилетке на «Автогенмаше» проведена значительная работа по обеспечению действенности всех элементов системы оперативного производственного пла­ нирования. И результат не замедлил сказаться. В 1972 го­ ду в третьей декаде в среднем выпускалось 59,7 процента месячного объема продукции. Более ритмичная работа способствовала повышению коэффициента сменности, ко­ торый возрос с 0,96 до 1,2.

На заводе «Стройгидравлика» уже несколько лет как внедрена новочеркасская система непрерывного опера­ тивного производственного планирования. Во всех основ­ ных цехах и отделах постоянно ведутся картотеки. В ме­ ханических цехах № 1 и № 2 и сборочном цехе установ­ лены пооперационная картотека пропорциональности и картотека готовых изделий. Благодаря этому здесь ве­ дется оперативное планирование и учет движения дета­ лей.

Цех запчастей, например, на каждый месяц разраба­ тывает график пропорциональности и ежедневно отчи­ тывается о проделанной работе. В производственном отделе ведется подетальная картотека сборочного и ме­ ханических цехов и картотека материалов и комплектую­ щих изделий.

В отделе снабжения имеется картотека по всем мате­ риалам и комплектующим изделиям основной номенкла­ туры завода. Разработаны карты загрузки оборудования и календарно-плановые нормативы, на основе которых рассчитывается суточная потребность в материалах и комплектующих изделиях по всем видам продукции.

Такая система позволяет заранее планировать и со­ гласовывать все изменения в обеспечении материалами каждого цеха, участка и рабочего места, а также свое­ временно и оперативно их учитывать. Благодаря этому на «Стройгидравлике» не бывает перебоев при выполне­ нии производственной программы. На протяжении многих лет здесь достигнут высокий уровень ритмичности. В 1973 году, например, в первой декаде в среднем производи­ лось 30,3 процента месячного объема продукции, во вто­ рой — 32,6, в третьей — 37,1.

77

Неритмичность производства на многих предприятиях приводит к штурмовщине, а штурмовщина — к браку. Только в 1973 году одесские предприятия получили свы­ ше 150 рекламаций, а удельный вес сверхплановых потерь от брака в общей сумме возможного резерва снижения себестоимости составил 19 процентов.

Анализ удельного веса внутрипроизводственного бра­ ка в заготовительной, обработочной и сборочной стадиях свидетельствует о том, что почти 50 процентов составля­ ет брак литья. При этом на предприятиях, имеющих свои литейные цехи, количество брака в 5—6 раз больше, чем на тех, которые получают литье со стороны. Это проис­ ходит потому, что уровень организации и культуры про­ изводства, а также условий труда в литейных цехах го­ раздо ниже, чем в других подразделениях машинострои­ тельных заводов. Как правило, литейные цехи оснащены устаревшим оборудованием, в них более значительный, чем в механических и сборочных цехах, процент тяжелых ручных работ, более высокий уровень загазованности и шума, хуже освещение и т. д. К тому же текучесть ра­

яет на качество продукции.

Интенсивная работа по совершенствованию техноло­ гии, повышению уровня организации производства и тру­ да в литейных цехах во многом способствует значитель­ ному снижению брака, однако проблема его ликвидации еще не снята с повестки дня. Поэтому важную роль в по­ вышении качества продукции приобретает материальное стимулирование. Так, на заводе строительно-отделочных машин, где 55—60 процентов рабочих ежемесячно преми­ руются за бездефектное изготовление продукции и сдачу ее с первого предъявления, количество брака (в процен­ тах к фабрично-заводской себестоимости товарной про­ дукции) в 4 раза ниже, чем в среднем по предприятиям машиностроения. На заводе «Продмаш» рабочие, имею­ щие личное клеймо, получают надбавку в размере 10 про­ центов тарифной ставки, а при сдаче продукции с первого предъявления им выплачивается премия в размере 5 про­ центов тарифной ставки. В результате уровень брака на заводе в 3 раза ниже среднего. Многое делается в этом направлении в объединениях «Кислородмаш» и «Холодмаш», на заводе «Стройгидравлика».

7 8

В то же время на некоторых заводах поощрение ра­ бочих за улучшение качества либо вовсе не предусмат­ ривается, либо применяется только в сочетании с преми­ рованием за выполнение других показателей. При ЭТОМ

размер премий за улучшение качества продукции намного ниже, чем за другие показатели. На заводе имени Январ­ ского восстания премии рабочим за выполнение техни­ чески обоснованных норм выработки составляют 25 про­ центов тарифной ставки, а за сдачу продукции с первого предъявления — только 10 процентов.

Следует подчеркнуть, что предприятия недостаточно еще используют средства фонда материального поощре­ ния для стимулирования рабочих за улучшение качества продукции. На заводе имени Январского восстания сред­ ний размер премии одного рабочего составил в 1972 году менее трех рублей в месяц. При этом свободный остаток средств фонда материального поощрения превысил 60 ты­ сяч рублей. Аналогичное положение и на других пред­ приятиях.

На заводе «Продмаш», например, из предусмотрен­ ных планом 30 тысяч рублей в 1972 году израсходовано на премирование за повышение качества лишь 24 тысячи. Поэтому размер премии на одного рабочего составлял около 5 рублей. Между тем, исследования показывают, что эффективность стимулирования сказывается только тогда, когда размер премии превышает 10 рублей.

Малый размер премии слабо влияет на заинтересо­ ванность рабочих в повышении качества. Это подтверж­ дается динамикой брака за последние пять лет и свиде­ тельствует о необходимости разработки на каждом пред­ приятии действенных систем премирования за продук­ цию лучшего качества.

Одной из удачных попыток в решении этого вопроса являются поиски коллектива завода имени Октябрьской революции. Несмотря на то, что за основу здесь взяли разработки Минского тракторного завода, внедренная система настолько творчески переосмыслена и перестрое­ на, что теперь с полным правом может называться одес­ ской.

Суть ситемы — в сочетании материальных и мораль­ ных стимулов. Она охватывает все категории работников завода, от которых зависит качество продукции. При этом учитываются особенности труда каждой группы. Так,

79

например, премирование контролеров ОТК не зависит от выполнения плана, а премирование рабочих связывается с их сдельным заработком. Материальное поощрение ос­ новных рабочих зависит от ежедневных данных о каче­ стве их продукции, а вознаграждение инженерно-техни­ ческих работников определяется по специальной шкале, предусматривающей дифференциацию премий в зависи­ мости от уровня коэффициента качества, которым оцени­ вается их работа. Этот уровень рассчитывается периоди­ чески в установленном системой порядке.

Коэффициент качества определяется следующими показателями работы цеха или участка: возврат продук­ ции отделом технического контроля, возврат продукции цехами последующей обработки и сборки, наличие брака, возврат продукции представителем заказчика, наличие рекламаций, нарушений технологических процессов, вы­ полнение плана мероприятий по повышению качества, уровень чистоты и культуры производства.

Высшая оценка работы по качеству выпускаемой продукции принимается за единицу. Если по показате­ лям, входящим в комплексный коэффициент качества, имеются нарушения либо превышения нормативных ве­ личин, коэффициент снижается на соответствующую до­ лю единицы.

Нормативы допустимого уровня показателя качества ежегодно пересматриваются в сторону ужесточения.

Коэффициент качества работы коллективов цехов яв­ ляется одним из основных показателей, учитываемых при подведении итогов социалистического соревнования.

Контролерам ОТК премия начисляется на основе балльных оценок, которые выставляются ежедневно и имеют следующие значения: 5 — за работу без замеча­ ний; 3 — три замечания; 0 — четыре и более замечаний. Премирование контролеров ОТК производится по диф­ ференцированной шкале в зависимости от среднемесяч­ ного балла оценки труда.

Характерно, что сдельный заработок каждого рабо­ чего основного производства ставится в зависимость от качества продукции, которая ежедневно оценивается в баллах техническими контролерами путем сплошной или выборочной проверки выполненной работы. Основа­ нием для оценки качества служат разработанные уста­ новочные паспорта на все виды работ.

80

В целом за месяц оценка качества продукции опреде­ ляется делением суммы баллов за весь период на коли­ чество отработанных дней. Эти сведения передаются для начисления заработной платы по соответствующим шка­ лам. Документы о балльных оценках составляются и под­ писываются работниками ОТК цехов.

Система поощрения за улучшение качества, действу­ ющая на ЗОРе, включает моральные стимулы. Это — вручение «Листка благодарности» и награждение знач­ ком «Отличник качества ЗОР». Начиная с 1972 года эти награды получили около ста лучших работников.

На заводе периодически проводится аттестация ин­ женерно-технических работников ОТК по их деловым качествам и обучение всех контролеров по специальной 64-часовой программе. Во всех цехах установлены стен­ ды, на которых освещается работа по бездефектному изготовлению продукции и повышению ее качества. Каж­ дую декаду в цехах для решения оперативных вопросов предусмотрены «Дни качества», на которых присутству­ ют представители служб главных специалистов завода. Аналогичные совещания периодически проводятся также в присутствии главного инженера и директора предпри­ ятия.

На заводе имени Октябрьской революции успешно ведется работа по стандартизации, нормализации и уни­ фикации, повышению технологичности деталей и узлов машин. В 1972— 1974 гг. на продукцию основного произ­ водства внедрено 20 государственных стандартов, в том числе на корпуса, предплужники, почвоуглубители, раму, стойки корпусов, а также 54 отраслевых стандарта, 37 стандартов предприятия и 12 альбомов рабочих чер­ тежей унифицированных узлов и деталей. В настоящее время на заводе действует 715 стандартов продукции. От внедрения отраслевых стандартов народное хозяйство получает ежегодно 127,4 тысячи рублей экономии, а от внедрения государственных стандартов— 1489,2 тысячи рублей. Отдел стандартизации завода совместно с ОТК осуществляет контроль за внедрением и соблюдением стандартов путем составления квартальных графиков проверок выполнения их требований на конкретных де­ талях и узлах. После обнаружения недостатков разраба­ тываются мероприятия по их устранению. Для повыше­ ния ответственности за внедрение стандартов в органи-

зационно-технический план включен раздел «Стандарти­ зация и унификация», куда вносятся мероприятия по внедрению государственных стандартов и технических условий.

Систематически проводится совместная работа кон­ структоров и технологов по повышению технологичности машин, находящихся в производстве, по повышению их качества, снижению себестоимости, металлоемкости и трудоемкости.

На машиностроительных предприятиях страны техно­ логические процессы традиционно строились на основе наличного оборудования. При этом не всегда выполня­ лись требования технической документации. На ЗОРе решили изменить эту традицию: здесь на первое место ставятся вопросы соблюдения требуемой точности. В на­ стоящее время технологами подбираются такие опера­ ции и оборудование, чтобы эта точность была обеспечена.

Конструкторские организации осуществляют автор­ ский надзор за качеством изготовления деталей, узлов и машин в целом. Эта работа проводится по утвержден­ ному графику. Результаты проверок оформляются акта­ ми и, в соответствии с установленным порядком, прини­ маются меры по устранению недостатков. Разработанные мероприятия внедряются в установленные сроки.

Кроме этого, конструкторские организации с участием работников ОТК завода осуществляют контроль за экс­ плуатацией машин в хозяйствах. На основе этих обсле­ дований и результатов контрольных испытаний серийных ■машин, проводимых государственными машино-испыта­ тельными станциями и техническими службами с уча­ стием представителя Всесоюзного объединения « Сель­ хозтехника», разрабатываются мероприятия по устране­ нию выявленных недостатков в конструкции, производ­ стве и эксплуатации машин и устанавливаются сроки их выполнения.

Коллектив завода непрерывно повышает качество, надежность, долговечность и технический уровень ма­ лин, находящихся в производстве, за счет внедрения Ловых, более совершенных технологических процессов, механизации и автоматизации, а также за счет конструк­ тивных изменений, внедрения высококачественных мате­ риалов, прогрессивных профилей металлопроката.

Так, внедрение в конструкции машин металлопроката

82