Файл: Беседы об управлении..pdf

в кладовую за новым инструментом? А может быть, он анализирует свои отношения с товарищами по участ­ ку? Руки его автоматически что-то привертывают, а го­ лова занята совершенно другим. Отразится ли это на производстве? Без сомнения. Можно ли тут что-нибудь сделать? Не только можно, но и абсолютно необхо­ димо. Надо помочь человеку освободиться от сомне­ ний, вселить уверенность в свои силы, в силы коллек­ тива, способствовать тому, чтобы везде, на каждом участке, устанавливались нормальные отношения ме­ жду руководителями и подчиненными, между сотруд­ никами и коллегами.

И первая проблема, которая здесь возникает, это удовлетворенность человека своей работой, тем делом, которым он занимается. Правильно ли расставлены люди в цехе, на участке? Всем ли нравится работа? Ответы на эти вопросы чрезвычайно важны. Каждый руководитель знает, что если человеку работа по душе, то у него и дело спорится, и настроение хорошее, и к своим обязанностям он относится творчески. Огляни­ тесь вокруг — сколько вы найдете таких людей! Убеж­ денных, захваченных своей работой, считающих, что лучше ее ничего нет на земле.

Опрос, который провели социологи на восьми сверд­ ловских предприятиях, показал, что девять из каждых десяти рабочих удовлетворены своей деятельностью. Работа их -интересует, в ней скрыт для них элемент творчества, она достаточно разнообразна. 92,7% опро­ шенных заявили, что хотели бы работать с полной от­ дачей, как можно лучше выполнять то, что от них тре­ буется.

Высокую оценку своим подчиненным дали и масте­ ра, бригадиры ряда участков. Материалы их опроса по­ казали, что 96,8% рабочих, по их мнению, относятся к своему делу хорошо, добросовестно. Примерно такой же была оценка рабочими своих коллег и товарищей. Причем подавляющее большинство опрошенных (55,6%) заявили, что видят в своем труде то, что ва­ жно для страны, народа, и этим чувством ответствен­ ности объяснили свои высокие производственные пока­ затели.

Это — характерная черта современного рабочего класса, рабочего человека. Аналогичные опросы были

14Э

проведены в Горьком, Ленинграде, Перми. И везде большинство работников говорили о своем желании работать с полной отдачей, что им нравится дело. При­ чем удовлетворенность трудом зачастую находилась в прямой зависимости от характера производства, техни­ ческого и организационного его уровня. На Пермском телефонном заводе среди рабочих, занятых наладкой и ремонтом оборудования, 88,3% заявили, что им нра­ вится дело; среди тех, кто управляет машинами, так ответило только 66%, а среди тех, кто занят ручным трудом,— всего 28,2 %.

Эти цифры приведены нами только для того, чтобы показать, что в жизни положение нередко складывает­ ся довольно остро: люди заняты делом, а оно их не устраивает. Эту серьезную проблему призвано решать именно управление.

В том, что это необходимо делать, нас убеждают факты. По данным, собранным на предприятиях Ижев­ ска и Удмуртской АССР, социологи сделали такой вы­ вод: около трети из тех, кто переходит с завода на за­ вод, делают это в связи с неудовлетворенностью раз­ личными сторонами трудовой деятельности. На маши­ ностроительных заводах этот показатель был ниже среднего, на металлургических и подшипниковых — выше. Аналогичная картина на предприятиях Ленин­ града: на Кировском заводе каждый третий увольняю­ щийся был недоволен работой.

Какие это выдвигает проблемы перед руководите­ лем? Прежде всего, надо менять организацию произ­ водства. Освобождаться от ручного, неквалифициро­ ванного труда. Вместе с тем, как показывает опыт, и при имеющемся уровне техники управление может многое сделать, чтобы работа удовлетворяла человека.

Какие же необходимы практические меры? Прежде всего, широкая информация населения через газеты, радио, телевидение о потребностях предприятий в ра­ бочей силе, о характере производства, условиях труда, возможностях профессионального совершенствования, учебы, организации культурного досуга, бытовой службы и т. п. на конкретных предприятиях.

Как показывает практика многих заводов, в особен­ но жесткой регламентации нуждается деятельность лю­ дей, занимающихся организованным набором рабочей

150

силы. Стремясь выполнить план любой ценой, эти службы допускают порой прямую дезинформацию по­ ступающих работать, выдают от имени заводов вексе­ ля, которые те потом не в силах оплатить. Во избежа­ ние этого можно рекомендовать, как это делается на многих заводах, выпуск различного рода «Положений о приеме», «Памяток для поступающих». В этих доку­ ментах целесообразно изложить требования завода, рассказать о его трудовых традициях, перспективах развития, о производственном коллективе, его произ­ водственной, общественной и культурной жизни. Все это создаст у поступающих определенный настрой. Они психологически готовятся к тому, что ждет их на заводе. Многие иллюзии останутся за порогом пред­ приятия.

Но это только начало работы с новыми кадрами. Набор следует дополнить подбором. Лучше, если этим важнейшим делом будут заниматься специально под­ готовленные люди, которые знают не одну лишь тех­ нологию производства, а и специфические требования, которые предъявляет человеку данная профессия. Сравнивая возможности поступающих с запросами производства, специалисты в области подбора кадров обеспечат предприятие не просто необходимым коли­ чеством работников, а персоналом высокого качества. Он в гораздо большей степени будет соответствовать реальным -потребностям производства. В этой связи заслуживает внимания предложение практических ра­ ботников: службы подбора кадров должны быть заин­ тересованы прежде всего не в выполнении количест­ венных показателей, а именно в высоком качестве принятых ими специалистов. То есть они должны поощряться не только и не столько за число приня­ тых на завод людей, сколько за то, насколько эти люди соответствуют потребностям производства.

Особенно эффективной бывает эта работа, когда к подбору кадров, кроме штатных служб, привлекаются сами рабочие. Имеются в виду так называемые обще­ ственные бюро кадров (ОБК), которые в последнее время созданы на многих предприятиях. Как правило, в состав ОБК включаются опытные производственни­ ки, ветераны труда. Люди, которым знакомы все тон­ кости работы, детали технологических процессов,

151

лучше, чем кто бы то ни было, представляют, какими качествами должен обладать человек, который собира­ ется трудиться на том или ином рабочем месте. Естест­ венно, что мнение их для поступающих на завод всегда будет полезно. И, как показывает деятельность ОБК, к примеру, на Кировском заводе в Ленинграде, это приносит свои положительные результаты: снижается текучесть кадров, повышается удовлетворенность из­ бранной специальностью.

У нас стало хорошей традицией перед началом при­ ема в вузы и техникумы проводить так называемые дни открытых дверей — встречи учащихся школ с препода­ вателями и студентами. Но разве предприятия менее заинтересованы в том, чтобы каждый пришедший к ним полюбил свою профессию, работу, чтобы коллек­ тив стал для него на долгие годы родным и близким? Ведь юноши и девушки, придя на завод, наверняка за­ интересуются техникой, какой-то профессией, а если на этой встрече выступят ветераны труда, новаторы про­ изводства, если будет обстоятельно раскрыта перед ними перспектива трудовой, общественной, культурной жизни коллектива, то можно с уверенностью сказать, что для многих из них такая встреча может оказаться решающей в правильном выборе жизненного пути. Много полезного в организации таких встреч могут сделать общественные организации предприятия.

л Учше сочетать интересы работ­ ника с требованиями производст­

ва помогает система так называемого профессиональ­ ного продвижения, которая разработана и действует на ряде предприятий страны. В чем смысл этого меро­ приятия?

В социалистическом обществе все подчинено инте­ ресам человека, неуклонному повышению материаль­ ного и культурного уровня, духовному его обогаще­ нию. Общество заботится о том, чтобы труд приносил человеку радость, удовлетворение. Но это зависит во многом от самого содержания работы. А на сегодняш­ ний день сохранилось еще немало таких видов труда, выполнение которых не может принести человеку удов­ летворение. Выход, в частности, заключается и в том, чтобы у человека была реальная перспектива профес­ сионального роста, обогащения содержания труда, а

152

следовательно, повышения интереса к выполняемой работе. Эту цель преследует широко применяемая на наших предприятиях система профессионального про­ движения.

Наука давно отметила, что труд рабочих, предста­ вителей различных профессий, не равнозначен по сво­ ему содержанию. В одном случае это работа, не тре­ бующая особой профессиональной выучки (подсобные рабочие, прессовщики сырья, укладчики-упаковщики). В другом — квалифицированный и малоквалифициро­ ванный труд на конвейере (слесари-сборщики, штам­ повщики, сварщики, маляры). К третьей группе рабо­ ты может быть отнесено обслуживание автоматических линий и установок (без наладки). В четвертую группу ученые включили контролеров, лаборантов, то есть тех, чей труд связан с подготовительными и контрольными операциями. К пятой группе отнесен труд на машинах и аппаратах, требующий специальной профессиональ­ ной подготовки (станочники, плавильщики, кузнецы, водители-испытатели). Наконец, в шестую группу по­ пали наладчики, слесари-инструментальщики, граверы, разметчики. Это труд, требующий значительной про­ фессиональной подготовки.

Такова в общем изложении схема действующей системы профессионального продвижения. Особое значение она имеет для тех заводов, где широко представлены массовые профессии — сборщики на конвейерах, штамповщики, маляры. Эти работы тре­ буют прежде всего автоматизма, точного и оператив­ ного выполнения определенных операций. Естественно, укомплектование таких участков производства — зада­ ча не из легких. Здесь текучесть особенно высока. И предприятия, к примеру Волжский автомобильный завод в Тольятти, вводят у себя систему профессио­ нального продвижения. То есть рабочий, который при­ ходит на завод, твердо знает, что в определенный срок он будет переведен (если у него, конечно, есть жела­ ние) на другую, более содержательную работу.

Как действует эта система? Возьмем тот же ВАЗ. Основной контингент приходящих сегодня на завод — выпускники средних школ, технических училищ, демо­ билизованные из рядов Советской Армии. Как прави­ ло, они идут работать на главный конвейер, где тру­

153

дятся два-три года. За это время можно при желании повысить разряд в пределах диапазона, который име­ ется на рабочем месте или участке. Кроме того, можно овладеть смежной операцией, получить надбавку к за­ работной плате за профессиональное мастерство. Мо­ жно закончить вечернюю школу или техникум.

Все эти обстоятельства тщательно учитываются в дальнейшем. Те, кто проработал на заводе больше трех лет, направляются на специальные курсы повышения квалификации. Затем они по мере необходимости мо­ гут передвигаться в другие цехи, где требуются опера­ торы автоматических линий, контролеры, лаборанты, то есть работники более высокой квалификации. Выс­ шие разряды здесь можно получить на пятый-шестой год работы, после окончания курсов технического обу­ чения на заводе. Следующий этап —станочники, пла­ вильщики, водители-испытатели. Эти профессии пред­ полагают среднее или среднетехническое образование. В этой группе шестой разряд можно получить после семи —девяти лет работы. Венчает систему профессио­ нального продвижения работа инструментальщика, на­ ладчика. Это труд, который требует значительной про­ фессиональной подготовки и обязательно среднего или среднетехнического образования.

Все эти сложные отношения регулируются специ­ альной группой так называемого профессионального продвижения (ГПП). Она, с одной стороны, изучает потребности производства в специалистах той или иной квалификации, с другой — располагает сведениями о резервах покрытия этой потребности. Каждый рабочий имеет специальную карточку, куда заносится все, чего он достиг. Отмечается и его профессиональное продви­ жение. В случае надобности ГПП запрашивает необ­ ходимую информацию. Затем направляет людей на курсы целевого назначения, в отдел технического обу­ чения, вечерние школы, техникумы. В Дальнейшем к этому делу планируется подключить заводской вычис­ лительный центр. Там будет концентрироваться вся первичная информация — о передвижениях работника, о том, чего он достиг, каковы его планы на дальней­ шее. В зависимости от потребностей производства ГПП будет запрашивать необходимую информацию, и те или иные люди (в зависимости от их желания) будут

154

переводиться на новые рабочие места. Такова система, принятая п разработанная на ВАЗе.

Благодаря ей в течение ближайших трех лет 4 тыс. слесарей-сборщиков, занятых в массовом производ­ стве, приобщатся к новой, более содержательной ра­ боте. Она поможет более полно использовать способ­ ности, знания, квалификацию работников, будет стиму­ лировать их рост. Правда, некоторые хозяйственники опасаются того, что если разрешить людям перехо­ дить из цеха в цех, то оголятся наиболее тяжелые уча­ стки производства. Люди-де будут стремиться попасть туда, где легче. Эта точка зрения была проверена оп­ росом и не подтвердилась. Уход и приход рабочих из различных цехов балансируются между собой. Ко­ нечно, следует изучать потоки этого движения, их на­ правленность, интенсивность, выработать правила пе­ ревода людей из одного цеха в другой. Так или иначе, но передвижение кадров внутри предприятия требует организации, и заниматься им должны определенные службы при активном участии общественности. Это должно быть планомерно организованным процессом. Система профессионального продвижения должна раз­ рабатываться и планироваться как составная часть раздела социального планирования в пятилетием и го­

боты с каждым человеком. Исследования показывают, что для создания стабильных производственных кол­ лективов необходимо учитывать множество факторов: возраст, квалификацию, образование, семейное поло­ жение работников, образующих те или иные группы.

Хороший коллектив способствует установлению дружественных отношений между работниками, помо­ гает ликвидировать многие конфликты, так сказать, в зародыше. Как показывает практика, огромное значе­ ние имеет период так называемого вхождения челове­ ка в коллектив. И здесь важно помочь рабочему, осо­ бенно молодому, быстрее преодолеть полосу некоего психологического отчуждения, пройти период овладе­ ния основами мастерства, стать полноправным членом бригады, участка, цеха. Весьма эффективным в таких

155

случаях бывает шефство опытных рабочих над моло­ дыми производственниками. На ленинградском объ­ единении «Электросила» это вылилось в своеобразное движение — наставничество, которое ныне получило широкое распространение на предприятиях, стройках страны.

Наставничество расширило рамки традиционного шефства, усилило влияние на молодого рабочего или только что переступившего заводской порог новичка, сделало его более глубоким, всесторонним по содержа­ нию, продолжительным по времени. Влияние настав­ ника не ограничивается только рабочим временем и только производственными проблемами. Так, на «Элек­ тросиле» наставники наряду с помощью молодежи в овладении мастерством стремятся привить ей чувство ответственности за дела коллектива, воспитать ее нрав­ ственно. Они беседуют с ребятами об их интересах, ув­ лечениях, советуют, как распределить свободное вре­ мя, стараются познакомиться с семьями своих подо­ печных, следят за их заработками.

Опыт завода показал, что наставничество помогает молодежи быстрее преодолеть барьер психологическо­ го отчуждения, быстрее овладеть профессиональными навыками. За сравнительно короткий отрезок времени молодые рабочие получают квалификационные разря­ ды, повышается их заработок. Некоторые идут учиться

втехникум.

Атеперь поставим такой вопрос: с чем связана вы­ сокая эффективность работы наставников? С тем, в ча­ стности, что в ней активно участвуют сами рабочие, что воспитание молодых рабочих является заботой не толь­ ко руководителей, а всего коллектива.

В предыдущей беседе мы говорили о том, какими качествами должен обладать руководитель. Здесь от­ метим лишь, что от его стиля руководства во многом зависит и психологический климат в коллективе. Не перевелись еще, к сожалению, такие начальники, ко­ торые мыслят лишь директивными категориями, упо­ вают только на силу своих приказов, распоряжений, самолично, без совета с общественностью решают воп­ росы о том, поощрить или наказать тех или иных ра­ ботников. Нетрудно понять, что такой стиль не способ­ ствует формированию здоровой психологической атмо­ сферы в коллективе.

156

Совершенно другой результат достигается в том случае, когда руководитель опирается на мнение кол­ лектива, партийной, профсоюзной и других обществен­ ных организаций. Прежде чем издать приказ, он посо­ ветуется с коллективом, выяснит его мнение, позицию, точки зрения подчиненных. В этом случае люди лучше знают свои ближайшие и дальние цели, полностью ин­ формированы о том, за что поощряются или порицают­ ся те или иные сотрудники. Коллектив вовремя под­ скажет правильное решение, предостережет от ошибоч­ ного. Между руководителями и подчиненными уста­ навливаются постоянные и правильные контакты.

Всему этому способствует и правильное примене­ ние материальных и моральных стимулов. Возьмем, например, коллективные формы материального стиму­ лирования. Там, где их можно внедрить, они, по мне­ нию ученых и практиков, в большей степени, нежели индивидуальные формы, повышают коллективный ин­ терес. Так, при опросе работников восьми уральских заводов 80% ответили, что коллективная оплата труда заставляет их более активно изыскивать пути улучше­ ния хозяйственной деятельности, 70% считают, что она активизирует борьбу с нарушителями дисциплины тру­ да, укрепляет товарищеские отношения, взаимопомощь

ивзаимовыручку.

Впоследнее время преимущества коллективной формы оплаты и организации труда были подтвержде­ ны практикой применения бригадного подряда, пред­ ложенного знатным строителем, Героем Социалистиче­ ского Труда Николаем Злобиным. Суть бригадного подряда заключается в том, что он подчиняет работу людей главному — сдаче готового объекта — и связы­ вает этим ответственность бригады, коллектива. Бригада оказалась и материально, и морально заинте­ ресованной именно в конечном результате.

Вэффективности такого подхода можно убедиться на примере одного из последователей Н. Злобина — Анатолия Поповича из г. Тольятти («Куйбышевгидрострой»). За шестнадцать месяцев 1971—1972 гг. брига­ да построила дома общей площадью 8200 кв. м. Рань­ ше на это потребовалось бы не менее двух лет. Вы­ годно это оказалось и членам бригады. Выработка од­ ного рабочего увеличилась с 850 руб. в 1970 г. до

157