Файл: Анкудинов, Ю. А. Организация и стиль работы руководителя предприятия.pdf

достигнутые результаты, на четвертое — умение наладить отношения в коллективе, на пятое — стремление учиться, на* шестое — настойчивость.

При этом интересно отметить, что число положительных оценок по каждому из пяти качеств, поставленных на второе — шестое места, колебалось в небольших пределах. Следователь­ но, всем этим качествам придается примерно одинаковая значи­ мость.

Трудовые коллективы развиваются разными темпами, нахо­ дятся на разных уровнях развития, характеризуются различной степенью зрелости отношений коллективизма.

Любой производственный коллектив,— это не просто орга­ низационно оформленная общность людей, в которой имеются органы управления, система разделения труда, но это общность людей, которые могут испытывать друг к другу симпатию или антипатию, сходиться или расходиться во взглядах, во вкусах, личных интересах.

Результативность деятельности аппарата управления в зна­ чительной степени определяется не только объективными дан­ ными (возраст, образование, стаж, профессиональные навыки и т. д.) участников управленческой группы, не только созданной на предприятии рациональной структурой управления и исходя из всего этого целесообразным распределением прав и обязанно­ стей, но и психологическим климатом в управленческом коллек­ тиве. Отсюда для руководителя вытекает необходимость хоро­ шо знать подчиненных, их слабые и сильные черты, знать их вкусы, пристрастия и т. д. Руководителю важно создать в подчиненном ему коллективе такую эмоционально-психологиче­ скую атмосферу, которая генерировала бы у работников положительные эмоции и устраняла отрицательные.

Если руководитель в организации управления предприятием недостаточно учитывает влияние каких-либо из указанных факторов, то в развитии коллектива может быть застой или состояние, когда отдельные элементы коллектива как системы вступают в конфликт друг с другом, как, например, формальная структура с неформальной, руководитель с коллективом и т. д.

Причины конфликтных ситуаций, как показывают наблюде­ ния, условно можно разделить на три группы: недостатки в организации производства, нормировании труда и т. д.; непра­ вильные действия руководителя; психологическая несовмести­ мость людей.

18

Во второй группе причин наиболее часты нарушения трудо­ вого законодательства, неправильное использование системы поощрений и неправильное применение мер наказания, ошибки в подборе кадров и т. п.

На Ульяновском заводе тяжелых и уникальных станков директором было организовано изучение конкретных причин конфликтных ситуаций, возникающих в коллективе. Для этого провели анкетный опрос 444 сотрудников, занятых в сфере управления производством: заместителей директора, начальни­ ков и заместителей начальников служб и отделов, начальников и заместителей начальников цехов, начальников участков, стар­ ших мастеров и мастеров, старших инженеров, инженеров, служащих и лаборантов.

На вопрос: «Бывают ли в Вашем коллективе конфликтные ситуации?» половина опрошенных ответили, что бывают «очень редко», а более одной трети — «редко». По мнению большинст­ ва руководителей разного уровня, основными причинами конф­ ликтных ситуаций являются недисциплинированность (за что высказались 30 процентов опрошенных), неуживчивость харак­ тера (27 процентов), неправильная оценка труда работников (12 процентов), нечеткое разграничение прав и обязанностей (10 процентов) и грубость руководителя (8 процентов).

Более половины (58 процентов) начальников и заместителей начальников цехов, свыше 43 процентов начальников участков, старших мастеров и мастеров, 46 процентов начальников и заместителей начальников отделов считают недисциплиниро­ ванность работников одной из основных причин конфликтных ситуаций. Это объясняется, по нашему мнению, тем, что деятельность данной группы руководителей непосредственно связана с ходом производственного процесса, с часто меняющей­ ся обстановкой, требующей четкой и слаженной, взаимосвязан­ ной работы, высокой культуры, ответственности и исполни­ тельности.

Второе место среди причин конфликтных ситуаций участни­ ки опроса отводят неуживчивости отдельных работников. Причем прослеживается такая закономерность: руководители отделов и служб считают ее более важной причиной, чем линейные руководители. Более трети техников, инженеров, служащих считают, что часто конфликты возникают именно по этой причине. Того же мнения придерживается пятая часть начальников и заместителей начальников отделов. Видимо,

19

такое положение объясняется тем, что на заводе недостаточно используют опыт передовых предприятий, где разрабатывают­ ся специальные рекомендации по подбору и расстановке работ­ ников с учетом их возраста, наклонностей, интересов, коммуни­ кабельности.

Совершенно естественно, что даже в таких случаях, какой бы нездоровой ни была обстановка в том или ином конфликтном коллективе, глубинная сущность общественных отношений никаких изменений не претерпевает и претерпевать не может. Все это не меняет фундаментального положения, что в условиях социализма все люди являются равноправными тружениками, занимающими лишь разное место в системе разделения труда. Поэтому, если даже и возникают трения и конфликты, то они в отличие от подобных явлений на капиталистических предприя­ тиях никогда в своей -основе не носят антагонистического характера. Их причины лежат лишь в поверхностном слое так называемых межличностных отношений и поэтому вполне могут быть устранены. Это подтверждают и данные социологи­ ческих исследований по Ульяновскому заводу тяжелых и уникальных станков. Свыше одной трети руководителей завода ответили, что конфликтные ситуации разрешались без офици­ ального вмешательства, еще одна треть опрошенных подтверди­ ли, что конфликты оканчивались примирением сторон, т. е. две трети возникших конфликтов прекращались даже без вмеша­ тельства вышестоящих руководителей и других инстанций.

Следует остановиться и на таком моменте, как отношения подчиненных к своим непосредственным руководителям. Свыше 20 процентов из ответивших на вопросы считают, что существу­ ющие отношения в группе «руководитель — подчиненный» чисто официальные. Такого мнения придерживается в основ­ ном низовой руководящий персонал — начальники участков, старшие мастера, инженеры и техники. Примерно у такого же количества руководителей (22 процента) более высокого уров­ ня — заместителей директора, начальников цехов и отделов — другое мнение: в их отношениях с вышестоящими руководителя­ ми наличествуют взаимопонимание, уважение, совпадает мне­ ние в выборе методов работы.

Относительно много возникает конфликтных ситуаций из-за грубости отдельных руководителей. На Ульяновском заводе тяжелых и уникальных станков на эту причину указали 8 процентов опрошенных руководителей. Чаще всего она проявля­

20

ется по отношению к начальникам участков, старшим мастерам производства, а также к лаборантам.

Для успешного управления производственным коллективом руководителю необходимо прежде всего правильно пользовать­ ся данной ему властью и подкреплять ее своим авторитетом. Власть — это право руководителя н& управление предприятием в пределах предоставленных ему государством полномочий. В авторитете руководителя необходимо рассматривать две сторо­ ны: формальный авторитет и авторитет личный.

Формальный авторитет основан на служебном положении руководителя, на его полномочиях и правах в отношении подчиненных ему работников. Личный же авторитет связан с конкретными качествами руководителя, которые позволяют ему завоевать уважение и признание со стороны подчиненных. В. И. Ленин по этому поводу писал, что авторитет надо завоевать себе и своей энергией, и своим идейным влиянием1 . Личный авторитет характеризует устойчивое положительное отношение к руководителю со стороны окружающих людей и завоевывается практической деятельностью, твердым соблюде­ нием высоких моральных принципов. Авторитет руководителя не только индикатор его личных качеств, но и показатель уровня его руководства, степени соответствия возрастающим требова­ ниям жизни. Качество руководства, отмечал В. И. Ленин, определяется «не силой власти, а силой авторитета, силой энергии, большей опытности, большей разносторонности, боль­ шей талантливости» *2 •

Надо учитывать, что сами по себе высокие результаты коллективной деятельности еще не могут служить критерием авторитета руководителя. Особенности деятельности советско­ го директора состоят в том, что он самым непосредственным образом соединяет в себе обязанности администратора, органи­ затора совместной деятельности людей с работой по их вос­ питанию. Поэтому его авторитет зависит от умения работать с людьми, умения находить пути к сознанию и чувствам подчиненных. Действительный личный авторитет не приходит к руководителю вместе с получением должности, его нельзя создать приказом, его нужно заработать. Руководитель теряет авторитет не тогда, когда о его ошибках говорят открыто, когда

хСм. Л е н и н В. И. Поли. собр. соч. Изд. 5-е, т. 17, с. 363—364. 2 Т а м ж е, т. 7, с. 14.

21

его неправильные действия предаются гласности, а уже тогда, когда нарушаются законы, дисциплина, когда личные или ведомственные интересы ставятся выше общественных.

Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воспитательное воздействие на рост кадров, особенно молодых, тем больше укрепляются в их сознании нормы коммунистиче­ ской морали, раскрываются их деловые качества. При высоком авторитете подчиненные доверяют руководителю, верят в его опыт, знания и способности. Таким образом, можно заключить, что авторитет означает общепризнанное влияние руководителя, основанное на значимости его общественного положения, на доверии людей к его знаниям, опыту, нравственным достоинст­ вам. А практически он выражается в способности руководителя направлять поступки подчиненных, не прибегая к средствам принуждения.

Авторитет руководителя отличается от его власти следу­ ющим. Во-первых, власть — это право руководителя распоря­ жаться действиями подчиненных, предоставленное ему государ­ ством, авторитет же — это уважение, признание должности и руководителя со стороны коллектива. Во-вторых, власть руко­ водителя обычно распространяется в пределах определенного района, ограниченного территориальными или же организаци­ онными рамками промышленного предприятия; авторитет же его, как правило, такими рамками не ограничен, он оказывает то или иное воздействие на всех, кто как-то осведомлен о качествах и достоинствах руководителя, в какой-то степени информирован об успехах его деятельности. В-третьих, авторитет отличается от власти тем, что подчинение авторитету не обязательно, а власти — обязательно, подчинение авторитету — доброволь­ ное, а власти может быть как добровольным, так и принуди­ тельным.

Важное значение для сплочения и воспитания коллектива имеет выработанный директором конкретный стиль руководст­ ва. По совокупности применяемых форм управления, по мето­ дам воздействия руководителя на коллектив различают в основном два типа конкретного стиля руководства: авторитар­ ный и демократический.

При авторитарном стиле руководитель действует единолич­ но в рамках своих полномочий, принимает решения с учетом или без учета мнения коллектива, даже ближайших помощников. Он не раскрывает перед подчиненными перспективы развития

22

предприятия,^ а обычно указывает им конкретную задачу. При таком стиле достигается оперативность воздействия, которая бывает необходима, например, при сложных условиях производ­ ства, когда требуются незамедлительные решения. Но при авторитарном стиле руководства сотрудники, как правило, не решают самостоятельно вопросы, даже входящие в их компе­ тенцию, не стимулируется их инициатива.

Непонимание отдельными руководителями своей воспита­ тельной роли ведет к перерождению авторитарного стиля в жесткое администрирование, ведет к игнорированию мнения общественных организаций, отрицательно воздействует на ра­ ботоспособность коллектива.

При демократическом стиле руководства подчиненные привлекаются к подготовке и принятию решений, получают необходимую информацию о задачах предприятия, о перспекти­

вах его работы. Демократический стиль создает благоприятные условия для развития инициативы подчиненных, для проявления ими самостоятельности в рамках своих полномочий. В таких управленческих коллективах наблюдается общность взглядов и высок авторитет руководителя.

На практике каждый из указанных стилей в чистом виде встречается редко. Правильнее говорить о преобладании у руководителя элементов того или иного стиля. По наличию определенных характерных качеств и стилю руководства Е. Е. Вендров всех руководителей отнес к четырем группам. Есть руководители, применяющие преимущественно командные формы управления. Это люди сильного непосредственного влияния на подчиненных, свои требования и указания редко мотивируют, весьма принципиальны; к подчиненным они отно­ сятся без теплоты и доброжелательности. Другую группу составляют руководители с сильно выраженными волевыми качествами; но при этом они проявляют требовательность с тактом, гибко, иногда с определенной мягкостью. Свои приказы обосновывают, но бывают и строги в необходимых случаях. К третьей группе можно отнести руководителей внешне как бы со слабой волей, мягких, но умеющих приказывать. Их распоряже­ ния напоминают скорее разъяснения, советы, пожелания. Но они целеустремленны, требовательны, настойчивы в достижении цели и доводят начатое дело до конца. И наконец, есть слабовольные и бесхарактерные директора, которые стремятся завоевать «дешевый» авторитет, хотят быть добренькими,

23

нередко идут на поводу у своих подчиненных, у руководителе# других органов, не могут отстаивать интересы дела и коллекти­ ва1. Несостоятельность руководителей последнего типа совер­

шенно очевидна.

Советским хозяйственным руководителям, какими бы раз­ личными ни были применяемые ими конкретные стили управле­ ния, должен быть присущ общий, ленинский, партийный стиль руководства. «А ленинский стиль, — говорится в Отчетном докладе ЦК КПСС XXV съезду партии, — это стиль творче­ ский, чуждый субъективизму, проникнутый научным подхо­ дом ко всем общественным процессам. Он предполагает высо­ кую требовательность к себе и другим, исключает самодоволь­ ство, противостоит любым проявлениям бюрократизма и формализма»2. ,

Во взаимоотношениях руководителя предприятия и подчи­ ненных очень важно достичь взаимопонимания, взаимного доверия. Доброжелательность, тактичность, уважительное от­ ношение к подчиненному, сочетающееся с принципиальностью и, когда это необходимо, с настойчивостью, создает в коллекти­ ве здоровый психологический климат.

Опытные руководители не просто требуют от своих подчи­ ненных выполнения служебных обязанностей, но воспитывают, развивают взаимную требовательность в коллективах и делают это планомерно, систематически.

Процесс воспитания требовательности проходит в несколько этапов. Сначала требования предъявляются к члену коллектива непосредственно директором и руководителями подразделений, затем эти требования активно поддерживаются большинством членов коллектива и, наконец, они становятся единодушным мнением всех.

На нарушителей дисциплины оказывает воздействие не столько мера наказания, сколько осуждение их поведения кол­ лективом, товарищами по работе. Когда рабочий видит, что его недостойное поведение изменило отношение к нему коллектива, то у него возникает естественное желание получить иную оценку у тех, с кем он находится в постоянном общении. Практика показывает, что многие руководители предприятий

1 См. В е н д р о в Е. Е. Психологические проблемы управления.

М., «Экономика», 1969, с. 113.

2 Материалы XXV съезда КПСС, с. 68.

24