Файл: С. Ю. Воробьев Бюджетирование и управление денежными потоками в коммерческих организациях.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.02.2024
Просмотров: 212
Скачиваний: 14
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Тема 2. Финансовое планирование
Краткое содержание темы
Система финансового планирования в организации. Виды планов и их особенности.
Прогнозирование. Методы прогнозирования.
Бюджетирование. Классификация бюджетов. Традиционные и современные методы составления бюджетов. Финансовая структура. Последовательность составления бюджетов (бюджетная модель). Бюджетный комитет. Подходы к участию исполнителей в бюджетировании. Бюджетные регламенты. Контроль и анализ исполнения бюджета. Современные тенденции в бюджетировании.
Бизнес-планирование. Современные методики составления бизнес-планов.
Содержание разделов бизнес-плана. Показатели эффективности бизнес-плана компании.
Результаты изучения темы
Рассматриваемые в теме трудовые действия бухгалтера:
разработка финансовой политики экономического субъекта, определение и осуществление мер по обеспечению ее финансовой устойчивости;
руководство работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития экономического субъекта;
организация бюджетирования в экономическом субъекте;
координация и контроль выполнения работ в процессе бюджетирования в экономическом субъекте;
составление финансовых планов, бюджетов и смет экономического субъекта;
представление финансовых планов, бюджетов и смет руководителю или иному уполномоченному органу управления экономического субъекта для утверждения;
составление отчетов об исполнении бюджетов денежных средств, финансовых планов и осуществление контроля за целевым использованием средств, соблюдением финансовой дисциплины и своевременностью расчетов;
участие в разработке планов продаж продукции (работ, услуг), затрат на производство и подготовка предложений по повышению рентабельности производства, снижения издержек производства и обращения.
По итогам изучения темы бухгалтер должен:
знать:
|
44
www.ipbr.org
+7 (495) 720-54-55
info@ipbr.org o основы финансового менеджмента, методические документы по бюджетированию; o передовой отечественный и зарубежный опыт в сфере бюджетирования;
уметь: o определять объем работ по бюджетированию и финансовому планированию и потребность в трудовых, финансовых и материально-технических ресурсах; o разрабатывать внутренние организационно-распорядительные документы, в том числе регламентирующие порядок проведения работ в системе бюджетирования; o формировать структуру бюджетов денежных средств, а также перспективных, текущих и оперативных финансовых планов; o планировать объемы, последовательность и сроки выполнения работ по составлению бюджетов денежных средств и финансовых планов, контролировать их соблюдение; o координировать взаимодействие работников экономического субъекта в процессе выполнения работ по бюджетированию и управлению денежными потоками; o применять результаты финансового анализа экономического субъекта для целей бюджетирования и управления денежными потоками; o составлять прогнозные сметы и бюджеты, платежные календари, кассовые планы, обеспечивать составление финансовой части бизнес-планов, расчетов по привлечению кредитов и займов, проспектов эмиссий ценных бумаг экономического субъекта; o определять общую потребность экономического субъекта в финансовых ресурсах; o прогнозировать структуру источников финансирования; o осуществлять проверку качества составления бюджетов денежных средств и финансовых планов; o владеть методами финансовых вычислений; o обеспечивать доведение плановых показателей до непосредственных исполнителей.
2.1.
Система финансового планирования в организации
Планирование позволяет организации уточнить направление своего развития, а также конкретизировать цели и задачи для руководителей всех уровней. Формализованный процесс планирования помогает скоординировать усилия руководителей по принятию решений и осуществлению действий, направленных на достижение целей.
|
45
www.ipbr.org
+7 (495) 720-54-55
info@ipbr.org
Важно!
Планирование – это постановка целей, а также формулировка, оценка
и выбор политик, методов и действий для их достижения
4
.
Финансовое планирование в организации служит основой для роста и развития бизнеса. Оно базируется на финансовой и инвестиционной политике организации и акцентирует внимание на механизме достижения стратегических и тактических целей.
Различные виды планов преследуют различные цели и горизонты планирования, однако планирование в целом имеет следующие преимущества:
помогает логическому и стратегическому образу мышления руководителей;
выявляет ключевые этапы достижения целей организации;
позволяет руководителям отслеживать прогресс в достижении целей;
уточняет, какие ресурсы понадобятся для выполнения задач и когда именно;
помогает информировать персонал о направлении развития бизнеса;
обеспечивает существенную информацию для принятий решений о финансировании со стороны инвесторов и кредиторов (бизнес- планирование).
Однако планирование также имеет и слабые стороны:
является трудоемким и требует значительных затрат времени руководителей в ущерб их текущим обязанностям;
требует регулярного обновления и корректировки.
В результате многие специалисты-практики неудовлетворены соотношением затрат и выгод планирования, считая, что затрачиваемые на планирование ресурсы не дают соответствующей отдачи для организации.
Виды планов
Система планирования в организации включает четыре вида планов:
стратегическое планирование;
бизнес-планирование;
бюджетное планирование;
операционное планирование.
4
Официальная терминология Института CIMA.
|
46
www.ipbr.org
+7 (495) 720-54-55
info@ipbr.org
Эти четыре категории планов являются взаимосвязанными, но имеют существенные различия. Сравнение видов планов по ключевым характеристикам представлено в таблице:
Стратегическое
планирование
Бизнес-
планирование
Бюджетное
планирование
Операционное
планирование
Горизонт
планирования
3-
10 лет
3-
5 лет
1 год
Менее 1 года
Фокус планов
Долгосрочный
Среднесрочный
Среднесрочный
Краткосрочный
Показатели
планов
Качественные показатели, цели
Качественные и количественные показатели
Количественны е показатели, задачи
Максимально детальные показатели
Состав планов
Миссия, видение, долгосрочные цели
Среднесрочные цели, механизм их достижения
Бюджеты компании, подразделений
Ежемесячные, ежедневные операционные планы
Ответственность
за планирование
и исполнение
Руководители высшего звена
Руководители высшего и среднего звена
Руководители среднего звена
Руководители низшего звена, сотрудники
Стратегическое планирование связано с подготовкой долгосрочных планов, направленных на достижение стратегических целей организации.
Типичным горизонтом стратегического планирования является период от трех до десяти лет, в России период стратегического планирования часто сокращается из-за трудностей прогнозирования изменения макроэкономической ситуации и динамики внешних рыночных факторов.
При стратегическом планировании топ-менеджеры организации формируют
миссию и видение деятельности организации в общих терминах её будущего развития. На основе видения готовится перечень целей и качественных показателей, определяющих будущий рост и развитие бизнеса. Генеральные цели организации затем декомпозируются и детализируются на уровне подразделений, трансформируясь в задачи для исполнения. Пример видения и целей компании отрасли ремонта электротоваров приведен ниже.
ПРИМЕР
Видение компании, оказывающей услуги ремонта электротоваров:
Компания стремится сохранить свое положение лидера отрасли ремонта электротоваров и обеспечить достаточную доходность инвестиций для собственников.
Цели компании:
обеспечить рост стоимости бизнеса минимум на 4% в год;
|
47
www.ipbr.org
+7 (495) 720-54-55
info@ipbr.org
сконцентрироваться на основном бизнесе по ремонту электротоваров;
обеспечить обслуживание клиентов в сервисных центрах и на дому;
сфокусироваться на географических нишах пригородов с жителями, преимущественно относящимися к среднему классу;
стремиться увеличить долю рынка в этих географических нишах до 20%;
поддерживать валовую рентабельность продаж на уровне 30%.
Бизнес-планирование является инструментом обоснования целей и выработки механизма их достижения в среднесрочной перспективе трех-пяти лет. Бизнес-план отражает ожидаемый курс действий организации в конкретных условиях отрасли, рынка, ассортимента продукции, производственных мощностей и ограниченных финансовых ресурсов. Это не однократно составляемый, а регулярно используемый и корректируемый документ.
Изначально бизнес-планы использовались в предпринимательской среде для обоснования идеи бизнеса и привлечения финансирования. Современное понимание бизнес-планирования также включает широкое применение бизнес- планов во внутренней корпоративной среде для уточнения и согласования целей между собственниками и наемными руководителями. Соответственно, бизнес- план организации сегодня выступает как инструмент обоснования и конкретизации стратегии, а также как поэтапный план достижения стратегических целей в среднесрочной перспективе, он включает качественные и количественные показатели. Структура и методика составления бизнес-планов будут рассмотрены в конце данной главы.
Бюджетное планирование связано с подготовкой годовых планов организации. Задачи бюджетов основываются на целях стратегического плана и бизнес-планов (при их наличии), конкретизируя их в количественных показателях. Таким образом, бюджеты выступают промежуточным звеном в достижении долгосрочных целей организации. Важной частью бюджетирования является контроль выполнения планов, осуществляемый путем сравнения плановых и фактических показателей, а также действий по корректировке выявленных отклонений. Принципы и методика бюджетного планирования будут подробно рассмотрены ниже.
Операционное планирование предполагает процесс краткосрочного планирования деятельности на период менее одного года, а также планирование ежедневных операций. Примерами операционных планов являются ежемесячные графики производства, почасовые планы работы смен, графики регулярной доставки грузов и др. Операционные планы основаны на показателях бюджетов организации и помогают их выполнению. Ответственность за составление и исполнение операционных планов обычно несут руководители низшего звена, например, начальники участков, бригадиры и т.д.
|
48
www.ipbr.org
+7 (495) 720-54-55
info@ipbr.org
2.2.
Бюджетирование
Бюджетирование, как и планирование, является взглядом в будущее. Если планирование стремится настроить деятельность организации для соответствия будущему, то бюджетирование помогает предсказать объем доступных для использования ресурсов.
Формализованный бюджет помогает координировать деятельность разных подразделений и заставляет руководителей постоянно смотреть вперед, оценивая свои действия на соответствие плану.
Важно!
Бюджет – план на определенный период времени, выраженный
в количественных показателях и направленный на достижение целей
организации.
Бюджеты в организации играют двойную роль:
разрешают затраты ресурсов, то есть закрепляют за ответственными руководителями определенные ресурсы для выполнения поставленных им задач;
выступают объектом сравнения и оценки текущей результативности путем анализа «план-факт», так что они могут служить основой системы мотивации руководителей.
Технология бюджетирования имеет различные практические аспекты полезности для организации, они представлены на схеме:
Бюджет – инструмент:
планирования и прогнозирования авторизации
(разрешения) затрат ресурсов коммуникации целей и координации их достижения мотивации исполнителей контроля и оценки результативности исполнителей
Ответственной за организацию бюджетного процесса является бухгалтерская (финансовая) служба компании. При постановке бюджетирования и его дальнейшем совершенствовании финансовому директору важно оценить признаки эффективности технологии бюджетирования, приведенные ниже.
Объективность: если бюджет составляется на основе прошлого факта, есть опасность ограниченного включения в бюджет текущих условий внешней среды. Важно обеспечить широкую и независимую оценку бюджетных показателей.
|
49
www.ipbr.org
+7 (495) 720-54-55
info@ipbr.org
Участие исполнителей в бюджетировании: учет опыта и знаний исполнителей бюджета, бесценных для обеспечения реалистичности плановых показателей.
Равновесие: распределение ресурсов бюджета согласно приоритетам целей и задач организации.
Обоснованность: реалистичность поставленных целей и наличие ресурсов, достаточных для их достижения.
Поддержка
исполнителей: наличие согласия исполнителей с утвержденной версией бюджета, стремления выполнить поставленные задачи.
Соблюдение бюджетных договоренностей: фактическое выделение ресурсов в соответствии с утвержденным бюджетом, оценка результативности исполнителей путем сравнения факта с утвержденным бюджетом, а не другими показателями или версиями плана.
Классификация бюджетов организации предполагает их разделение по уровню составления на функциональные и консолидированные бюджеты, а по содержанию – на операционные и финансовые бюджеты.
Классификации бюджетов
По уровню составления
Функциональные
Консолидированные
По содержанию
Операционные
Финансовые
Функциональные бюджеты – бюджеты отдельных функций, подразделений или бизнес-процессов организации. Примерами таких бюджетов являются бюджет продаж, бюджет расходов на персонал, бюджет закупок сырья, бюджет офисных расходов и т.д.
Назначением функциональных бюджетов является количественное обозначение задач подразделений, а также закрепление за ними ресурсов для выполнения поставленных задач. Функциональные бюджеты составляются руководителями соответствующих функций (подразделений) в соответствии с финансовой структурой организации, которая будет рассмотрена ниже. Формы и последовательность составления функциональных бюджетов не фиксированы, они разрабатываются с учетом специфики деятельности организации.
Консолидированный бюджет составляется в целом по организации с целью проверить укрупненную плановую информацию на соответствие стратегическим целям и утверждение руководителями. Он формируется путем объединения данных функциональных бюджетов и включает комплект итоговых бюджетных форм: бюджет прибыли и убытков, бюджетный баланс и бюджет движения денежных средств.
|
50
www.ipbr.org
+7 (495) 720-54-55
info@ipbr.org
ОБРАЗЕЦ
Образцы бюджетных форм консолидированного бюджета приведены
в Приложении 3.
Операционные бюджеты подразумевают бюджеты всех подразделений, участвующих в обычной операционной деятельности организации и помогающие генерированию ее доходов. Основными составляющими операционных бюджетов являются продажи, производство, запасы, труд, накладные расходы, научные исследования и разработки.
Финансовые бюджеты используются для анализа и контроля финансовых аспектов бизнеса, а именно влияния операционных бюджетов на финансовое состояние организации и потенциал достижения ее стратегических целей.
Финансовые бюджеты включают: бюджет прибыли и убытков, бюджетный баланс, бюджет движения денежных средств, бюджет капитальных вложений.
Нетрудно заметить, что приведенные выше классификации бюджетов достаточно близки. Это логично, поскольку финансовая составляющая бюджетов традиционно рассматривается в консолидированном виде для комплексной оценки потребности в финансировании и изменения финансового состояния организации в целом. Утверждение консолидированных (финансовых) бюджетов является прерогативой высшего руководства организации.
Изучая технологию бюджетирования, важно понимать ее ключевые составляющие, которые определяют успех внедрения этой технологии в организации. С одной стороны, технология включает методические элементы: метод бюджетирования, финансовую структуру, подход к участию исполнителей в бюджетировании, регламентирующие документы. С другой стороны, важно учесть процессуальные элементы технологии: последовательность составления бюджетов, правила работы бюджетного комитета, процедуры контроля и анализа исполнения бюджетов.
Важно!
При
постановке
бюджетирования
в
организации
бухгалтерской
(финансовая) службе рекомендуется предпринять следующие шаги:
выбрать метод бюджетирования;
сформировать финансовую структуру компании;
определить последовательность составления бюджетов (бюджетную модель);
выбрать один из подходов к участию исполнителей в бюджетировании;
создать бюджетный комитет;
разработать и утвердить регламентирующие документы системы бюджетирования;
разработать процедуры контроля и анализа исполнения бюджета.
Краткое содержание темы
Система финансового планирования в организации. Виды планов и их особенности.
Прогнозирование. Методы прогнозирования.
Бюджетирование. Классификация бюджетов. Традиционные и современные методы составления бюджетов. Финансовая структура. Последовательность составления бюджетов (бюджетная модель). Бюджетный комитет. Подходы к участию исполнителей в бюджетировании. Бюджетные регламенты. Контроль и анализ исполнения бюджета. Современные тенденции в бюджетировании.
Бизнес-планирование. Современные методики составления бизнес-планов.
Содержание разделов бизнес-плана. Показатели эффективности бизнес-плана компании.
Результаты изучения темы
Рассматриваемые в теме трудовые действия бухгалтера:
разработка финансовой политики экономического субъекта, определение и осуществление мер по обеспечению ее финансовой устойчивости;
руководство работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития экономического субъекта;
организация бюджетирования в экономическом субъекте;
координация и контроль выполнения работ в процессе бюджетирования в экономическом субъекте;
составление финансовых планов, бюджетов и смет экономического субъекта;
представление финансовых планов, бюджетов и смет руководителю или иному уполномоченному органу управления экономического субъекта для утверждения;
составление отчетов об исполнении бюджетов денежных средств, финансовых планов и осуществление контроля за целевым использованием средств, соблюдением финансовой дисциплины и своевременностью расчетов;
участие в разработке планов продаж продукции (работ, услуг), затрат на производство и подготовка предложений по повышению рентабельности производства, снижения издержек производства и обращения.
По итогам изучения темы бухгалтер должен:
знать:
|
44
www.ipbr.org
+7 (495) 720-54-55
info@ipbr.org o основы финансового менеджмента, методические документы по бюджетированию; o передовой отечественный и зарубежный опыт в сфере бюджетирования;
уметь: o определять объем работ по бюджетированию и финансовому планированию и потребность в трудовых, финансовых и материально-технических ресурсах; o разрабатывать внутренние организационно-распорядительные документы, в том числе регламентирующие порядок проведения работ в системе бюджетирования; o формировать структуру бюджетов денежных средств, а также перспективных, текущих и оперативных финансовых планов; o планировать объемы, последовательность и сроки выполнения работ по составлению бюджетов денежных средств и финансовых планов, контролировать их соблюдение; o координировать взаимодействие работников экономического субъекта в процессе выполнения работ по бюджетированию и управлению денежными потоками; o применять результаты финансового анализа экономического субъекта для целей бюджетирования и управления денежными потоками; o составлять прогнозные сметы и бюджеты, платежные календари, кассовые планы, обеспечивать составление финансовой части бизнес-планов, расчетов по привлечению кредитов и займов, проспектов эмиссий ценных бумаг экономического субъекта; o определять общую потребность экономического субъекта в финансовых ресурсах; o прогнозировать структуру источников финансирования; o осуществлять проверку качества составления бюджетов денежных средств и финансовых планов; o владеть методами финансовых вычислений; o обеспечивать доведение плановых показателей до непосредственных исполнителей.
2.1.
Система финансового планирования в организации
Планирование позволяет организации уточнить направление своего развития, а также конкретизировать цели и задачи для руководителей всех уровней. Формализованный процесс планирования помогает скоординировать усилия руководителей по принятию решений и осуществлению действий, направленных на достижение целей.
|
45
www.ipbr.org
+7 (495) 720-54-55
info@ipbr.org
Важно!
Планирование – это постановка целей, а также формулировка, оценка
и выбор политик, методов и действий для их достижения
4
.
Финансовое планирование в организации служит основой для роста и развития бизнеса. Оно базируется на финансовой и инвестиционной политике организации и акцентирует внимание на механизме достижения стратегических и тактических целей.
Различные виды планов преследуют различные цели и горизонты планирования, однако планирование в целом имеет следующие преимущества:
помогает логическому и стратегическому образу мышления руководителей;
выявляет ключевые этапы достижения целей организации;
позволяет руководителям отслеживать прогресс в достижении целей;
уточняет, какие ресурсы понадобятся для выполнения задач и когда именно;
помогает информировать персонал о направлении развития бизнеса;
обеспечивает существенную информацию для принятий решений о финансировании со стороны инвесторов и кредиторов (бизнес- планирование).
Однако планирование также имеет и слабые стороны:
является трудоемким и требует значительных затрат времени руководителей в ущерб их текущим обязанностям;
требует регулярного обновления и корректировки.
В результате многие специалисты-практики неудовлетворены соотношением затрат и выгод планирования, считая, что затрачиваемые на планирование ресурсы не дают соответствующей отдачи для организации.
Виды планов
Система планирования в организации включает четыре вида планов:
стратегическое планирование;
бизнес-планирование;
бюджетное планирование;
операционное планирование.
4
Официальная терминология Института CIMA.
|
46
www.ipbr.org
+7 (495) 720-54-55
info@ipbr.org
Эти четыре категории планов являются взаимосвязанными, но имеют существенные различия. Сравнение видов планов по ключевым характеристикам представлено в таблице:
Стратегическое
планирование
Бизнес-
планирование
Бюджетное
планирование
Операционное
планирование
Горизонт
планирования
3-
10 лет
3-
5 лет
1 год
Менее 1 года
Фокус планов
Долгосрочный
Среднесрочный
Среднесрочный
Краткосрочный
Показатели
планов
Качественные показатели, цели
Качественные и количественные показатели
Количественны е показатели, задачи
Максимально детальные показатели
Состав планов
Миссия, видение, долгосрочные цели
Среднесрочные цели, механизм их достижения
Бюджеты компании, подразделений
Ежемесячные, ежедневные операционные планы
Ответственность
за планирование
и исполнение
Руководители высшего звена
Руководители высшего и среднего звена
Руководители среднего звена
Руководители низшего звена, сотрудники
Стратегическое планирование связано с подготовкой долгосрочных планов, направленных на достижение стратегических целей организации.
Типичным горизонтом стратегического планирования является период от трех до десяти лет, в России период стратегического планирования часто сокращается из-за трудностей прогнозирования изменения макроэкономической ситуации и динамики внешних рыночных факторов.
При стратегическом планировании топ-менеджеры организации формируют
миссию и видение деятельности организации в общих терминах её будущего развития. На основе видения готовится перечень целей и качественных показателей, определяющих будущий рост и развитие бизнеса. Генеральные цели организации затем декомпозируются и детализируются на уровне подразделений, трансформируясь в задачи для исполнения. Пример видения и целей компании отрасли ремонта электротоваров приведен ниже.
ПРИМЕР
Видение компании, оказывающей услуги ремонта электротоваров:
Компания стремится сохранить свое положение лидера отрасли ремонта электротоваров и обеспечить достаточную доходность инвестиций для собственников.
Цели компании:
обеспечить рост стоимости бизнеса минимум на 4% в год;
|
47
www.ipbr.org
+7 (495) 720-54-55
info@ipbr.org
сконцентрироваться на основном бизнесе по ремонту электротоваров;
обеспечить обслуживание клиентов в сервисных центрах и на дому;
сфокусироваться на географических нишах пригородов с жителями, преимущественно относящимися к среднему классу;
стремиться увеличить долю рынка в этих географических нишах до 20%;
поддерживать валовую рентабельность продаж на уровне 30%.
Бизнес-планирование является инструментом обоснования целей и выработки механизма их достижения в среднесрочной перспективе трех-пяти лет. Бизнес-план отражает ожидаемый курс действий организации в конкретных условиях отрасли, рынка, ассортимента продукции, производственных мощностей и ограниченных финансовых ресурсов. Это не однократно составляемый, а регулярно используемый и корректируемый документ.
Изначально бизнес-планы использовались в предпринимательской среде для обоснования идеи бизнеса и привлечения финансирования. Современное понимание бизнес-планирования также включает широкое применение бизнес- планов во внутренней корпоративной среде для уточнения и согласования целей между собственниками и наемными руководителями. Соответственно, бизнес- план организации сегодня выступает как инструмент обоснования и конкретизации стратегии, а также как поэтапный план достижения стратегических целей в среднесрочной перспективе, он включает качественные и количественные показатели. Структура и методика составления бизнес-планов будут рассмотрены в конце данной главы.
Бюджетное планирование связано с подготовкой годовых планов организации. Задачи бюджетов основываются на целях стратегического плана и бизнес-планов (при их наличии), конкретизируя их в количественных показателях. Таким образом, бюджеты выступают промежуточным звеном в достижении долгосрочных целей организации. Важной частью бюджетирования является контроль выполнения планов, осуществляемый путем сравнения плановых и фактических показателей, а также действий по корректировке выявленных отклонений. Принципы и методика бюджетного планирования будут подробно рассмотрены ниже.
Операционное планирование предполагает процесс краткосрочного планирования деятельности на период менее одного года, а также планирование ежедневных операций. Примерами операционных планов являются ежемесячные графики производства, почасовые планы работы смен, графики регулярной доставки грузов и др. Операционные планы основаны на показателях бюджетов организации и помогают их выполнению. Ответственность за составление и исполнение операционных планов обычно несут руководители низшего звена, например, начальники участков, бригадиры и т.д.
|
48
www.ipbr.org
+7 (495) 720-54-55
info@ipbr.org
2.2.
Бюджетирование
Бюджетирование, как и планирование, является взглядом в будущее. Если планирование стремится настроить деятельность организации для соответствия будущему, то бюджетирование помогает предсказать объем доступных для использования ресурсов.
Формализованный бюджет помогает координировать деятельность разных подразделений и заставляет руководителей постоянно смотреть вперед, оценивая свои действия на соответствие плану.
Важно!
Бюджет – план на определенный период времени, выраженный
в количественных показателях и направленный на достижение целей
организации.
Бюджеты в организации играют двойную роль:
разрешают затраты ресурсов, то есть закрепляют за ответственными руководителями определенные ресурсы для выполнения поставленных им задач;
выступают объектом сравнения и оценки текущей результативности путем анализа «план-факт», так что они могут служить основой системы мотивации руководителей.
Технология бюджетирования имеет различные практические аспекты полезности для организации, они представлены на схеме:
Бюджет – инструмент:
планирования и прогнозирования авторизации
(разрешения) затрат ресурсов коммуникации целей и координации их достижения мотивации исполнителей контроля и оценки результативности исполнителей
Ответственной за организацию бюджетного процесса является бухгалтерская (финансовая) служба компании. При постановке бюджетирования и его дальнейшем совершенствовании финансовому директору важно оценить признаки эффективности технологии бюджетирования, приведенные ниже.
Объективность: если бюджет составляется на основе прошлого факта, есть опасность ограниченного включения в бюджет текущих условий внешней среды. Важно обеспечить широкую и независимую оценку бюджетных показателей.
|
49
www.ipbr.org
+7 (495) 720-54-55
info@ipbr.org
Участие исполнителей в бюджетировании: учет опыта и знаний исполнителей бюджета, бесценных для обеспечения реалистичности плановых показателей.
Равновесие: распределение ресурсов бюджета согласно приоритетам целей и задач организации.
Обоснованность: реалистичность поставленных целей и наличие ресурсов, достаточных для их достижения.
Поддержка
исполнителей: наличие согласия исполнителей с утвержденной версией бюджета, стремления выполнить поставленные задачи.
Соблюдение бюджетных договоренностей: фактическое выделение ресурсов в соответствии с утвержденным бюджетом, оценка результативности исполнителей путем сравнения факта с утвержденным бюджетом, а не другими показателями или версиями плана.
Классификация бюджетов организации предполагает их разделение по уровню составления на функциональные и консолидированные бюджеты, а по содержанию – на операционные и финансовые бюджеты.
Классификации бюджетов
По уровню составления
Функциональные
Консолидированные
По содержанию
Операционные
Финансовые
Функциональные бюджеты – бюджеты отдельных функций, подразделений или бизнес-процессов организации. Примерами таких бюджетов являются бюджет продаж, бюджет расходов на персонал, бюджет закупок сырья, бюджет офисных расходов и т.д.
Назначением функциональных бюджетов является количественное обозначение задач подразделений, а также закрепление за ними ресурсов для выполнения поставленных задач. Функциональные бюджеты составляются руководителями соответствующих функций (подразделений) в соответствии с финансовой структурой организации, которая будет рассмотрена ниже. Формы и последовательность составления функциональных бюджетов не фиксированы, они разрабатываются с учетом специфики деятельности организации.
Консолидированный бюджет составляется в целом по организации с целью проверить укрупненную плановую информацию на соответствие стратегическим целям и утверждение руководителями. Он формируется путем объединения данных функциональных бюджетов и включает комплект итоговых бюджетных форм: бюджет прибыли и убытков, бюджетный баланс и бюджет движения денежных средств.
|
50
www.ipbr.org
+7 (495) 720-54-55
info@ipbr.org
ОБРАЗЕЦ
Образцы бюджетных форм консолидированного бюджета приведены
в Приложении 3.
Операционные бюджеты подразумевают бюджеты всех подразделений, участвующих в обычной операционной деятельности организации и помогающие генерированию ее доходов. Основными составляющими операционных бюджетов являются продажи, производство, запасы, труд, накладные расходы, научные исследования и разработки.
Финансовые бюджеты используются для анализа и контроля финансовых аспектов бизнеса, а именно влияния операционных бюджетов на финансовое состояние организации и потенциал достижения ее стратегических целей.
Финансовые бюджеты включают: бюджет прибыли и убытков, бюджетный баланс, бюджет движения денежных средств, бюджет капитальных вложений.
Нетрудно заметить, что приведенные выше классификации бюджетов достаточно близки. Это логично, поскольку финансовая составляющая бюджетов традиционно рассматривается в консолидированном виде для комплексной оценки потребности в финансировании и изменения финансового состояния организации в целом. Утверждение консолидированных (финансовых) бюджетов является прерогативой высшего руководства организации.
Изучая технологию бюджетирования, важно понимать ее ключевые составляющие, которые определяют успех внедрения этой технологии в организации. С одной стороны, технология включает методические элементы: метод бюджетирования, финансовую структуру, подход к участию исполнителей в бюджетировании, регламентирующие документы. С другой стороны, важно учесть процессуальные элементы технологии: последовательность составления бюджетов, правила работы бюджетного комитета, процедуры контроля и анализа исполнения бюджетов.
Важно!
При
постановке
бюджетирования
в
организации
бухгалтерской
(финансовая) службе рекомендуется предпринять следующие шаги:
выбрать метод бюджетирования;
сформировать финансовую структуру компании;
определить последовательность составления бюджетов (бюджетную модель);
выбрать один из подходов к участию исполнителей в бюджетировании;
создать бюджетный комитет;
разработать и утвердить регламентирующие документы системы бюджетирования;
разработать процедуры контроля и анализа исполнения бюджета.