Файл: С. Ю. Воробьев Бюджетирование и управление денежными потоками в коммерческих организациях.pdf

|
51
www.ipbr.org
+7 (495) 720-54-55
info@ipbr.org
Рассмотрим содержание и практические особенности каждого из этих элементов технологии бюджетирования подробнее.
Методы бюджетирования
Традиционным методом бюджетирования является составление одной версии годового бюджета на основе анализа прошлого факта. Такой подход позволяет упростить и стандартизировать процесс заполнения форм, обосновать плановые показатели, отталкиваясь от факта предыдущего периода. Однако в этом случае бюджет обладает рядом потенциальных недостатков.
1.
Факт предыдущего периода, используемый для обоснования следующих бюджетов, не обязательно является отражением прошлой эффективной деятельности. Планируя в бюджете сохранение существующих процессов и технологий, организация фактически консервирует их неэффективность. Кроме того, исчезает заинтересованность руководителей в оптимизации текущей деятельности. Наконец, в самом плохом случае, некоторые руководители намеренно искажают факт, чтобы облегчить защиту бюджета следующего периода на его основе. Например, они стремятся полностью освоить выделенные в текущем году, но в реальности ненужные им ресурсы.
2.
Годовая версия бюджета заставляет руководителей мыслить преимущественно в рамках текущего года. Проекты и решения, влияющие на следующие периоды, часто становятся второстепенными, поскольку бюджет следующего года отсутствует, будущие задачи и доступные ресурсы неизвестны.
Горизонт принятия решений сужается, данный феномен носит название
«краткосрочного видения» (short-termism). В крайнем проявлении, руководители стремятся выполнить текущий бюджет в ущерб следующим периодам, бюджет которых еще не утвержден. Например, повышая текущую прибыль за счет сокращения экономии затрат на рекламу будущих продуктов компании. Такое поведение менеджмента затрудняет достижение долгосрочных стратегических целей организации.
3.
Единая версия бюджета ведет к негибкости планов и их быстрому устареванию. Поскольку отклонения от бюджета не поощряются, руководители часто не в состоянии отреагировать на неожиданные изменения рыночной среды в рамках выделенных ресурсов текущего бюджета. Кроме того, прогнозы факторов внешней среды, положенные в основу бюджета, могут внезапно потерять актуальность. Например, фактический обменный курс валюты может резко отклониться от прогнозного. В результате бюджет становится неактуальным, а организация теряет конкурентоспособность и прибыль.
Для исключения вышеописанных недостатков применяются альтернативные методы бюджетирования, представленные на схеме:

|
52
www.ipbr.org

|
53
www.ipbr.org
+7 (495) 720-54-55
info@ipbr.org
Выбор подразделений и процессов
Составление пакетов решений
Формирование рейтинга пакетов решений
Распределение финансовых ресурсов
Рассмотрим содержание этапов подробнее.
1.
Выбор подразделений и процессов: определяются подразделения и процессы, которые будут участвовать в бюджетировании, и деятельность которых будет оцениваться «с нуля». Таким образом, применение метода не обязательно распространяется на всю организацию.
2.
Составление пакетов решений: каждый бизнес-процесс подлежит описанию в виде «пакета решений». Пакет решений включает затраты и выгоды процесса, он обычно составляется для различных вариантов организации работы или сценариев доступных ресурсов. Например, руководитель формирует пакеты решений процесса обучения сотрудников для трех сценариев доступности ресурсов: 100% необходимого, 120% необходимого, 80% необходимого. Пакеты решений должны быть составлены таким образом, чтобы их можно было оценить и сравнить между собой, а также с пакетами решений других процессов.
3.
Формирование рейтинга пакетов решений: на основе анализа затрат и выгод составляется рейтинг пакетов решений. Ответственными за формирование рейтинга являются топ-менеджеры организации.
4.
Распределение
финансовых
ресурсов: финансовые ресурсы распределяются согласно рейтингу и закрепляются за руководителями подразделений путем утверждения соответствующих пакетов решений.
При бюджетировании на нулевой основе исходные предположения на основе прошлого факта деятельности отсутствуют. Каждая функция и процесс рассматриваются как создаваемые «с нуля» и исследуются на предмет их необходимости, экономичности и добавленной ценности для организации. Для этого руководитель, составляющий бюджет, должен ответить на следующие вопросы:

процесс является необходимым?

|
54
www.ipbr.org
+7 (495) 720-54-55
info@ipbr.org

процесс добавляет ценность?

если процесс исключить, каковы будут последствия?

какой размер (уровень) процесса необходим?

процесс реализуется экономично?
Формат пакета решений обычно включает описание:

функции, выполняемой процессом;

ключевых показателей оценки результативности процесса;

затрат и выгод процесса в разрезе заданных сценариев.
В результате подготовки пакетов решений формируются два типа пакетов.
1.
Взаимоисключающие пакеты решений, содержащие альтернативные методы осуществления операций. Например, для процесса доставки товара клиентам могут быть составлены взаимоисключающие пакеты решений о доставке собственным транспортом или доставке с помощью логистических компаний (аутсорсинге). Такие пакеты сравниваются по параметрам затрат и выгод.
2.
Приростные пакеты предполагают рассмотрение различных уровней интенсивности процесса. Первый пакет включает описание необходимых ресурсов для минимального уровня деятельности, а остальные – затраты и выгоды увеличения (прироста) деятельности.
Ключевым аргументом оценки пакета решений и определения его места в рейтинге является размер добавленной им ценности для компании.
Формирование рейтинга осуществляется путем экспертной оценки топ- менеджерами с участием исполнителей на основе стратегических целей.
По итогам составления рейтинга производится распределение финансовых ресурсов согласно позициям пакетов решений в рейтинге. Финансовые ресурсы последовательно закрепляются за пакетами, начиная с первого места в рейтинге и до тех пор, пока планируемые ресурсы не будут исчерпаны. Бюджеты подразделений, чьи пакеты получили финансирование, считаются утвержденными. Пакеты решений, не получившие финансирования, прекращают свое действие, то есть соответствующие им существующие бизнес-процессы ликвидируются. Если пакет предполагал осуществление нового процесса, его реализация откладывается до следующего периода составления рейтинга и распределения ресурсов.
Преимущества бюджетирования на нулевой основе:

является источником организационных изменений;

фокусируется на стратегических целях;

руководители акцентируют внимание на будущем, а не прошлом;

позволяет установить приоритеты для распределения ресурсов и их оптимального использования;

способствует росту мотивации при планировании с участием исполнителей;

|
55
www.ipbr.org
+7 (495) 720-54-55
info@ipbr.org

способствует улучшению координации и коммуникации в организации;

помогает выявить неэффективные и устаревшие бизнес-процессы;

помогает выявить экономичные пути повышения результативности деятельности.
Однако бюджетирование на нулевой основе также обладает некоторыми недостатками:

требует более высоких затрат времени руководства по сравнению с традиционным подходом;

определение единиц и пакетов принятия решений часто затруднено;

необходимо обучение сотрудников данному методу;

оценка эффекта от внедрения нового метода обычно занимает долгое время.
В заключение рассмотрим пример алгоритма бюджетирования на нулевой основе.
ПРИМЕР
Компания «Альфа» формирует бюджет процесса хранения товаров на складе с использованием приростных пакетов решений.
1.
Руководитель складского подразделения составляет базовый пакет
решений с оценкой минимальных ресурсов, необходимых для осуществления функции хранения товаров на складе. Пакет предполагает работу складского персонала без дополнительного оборудования.
Он включает затраты на оплату труда пяти кладовщиков и равен 4 млн.руб. в год.
2.
Далее руководитель складского подразделения составляет приростный
пакет решений № 1, в котором предполагаются дополнительные
затраты на наем двух погрузчиков за 0,5 млн.руб. в год. Этот вариант принесет дополнительные выгоды, поскольку товары можно будет размещать на верхних полках стеллажей, их перемещение по складу ускорится, риски причинения вреда здоровью сотрудников склада снизятся, а также сократится оплата сверхурочной работы кладовщиков на
0,1 млн.руб. в год.
3.
Приростный пакет № 2 подразумевает установку ИТ системы для автоматизации составления графика хранения товаров.
Дополнительные затраты на приобретение и установку системы будет стоить 0,8 млн.руб., а дополнительные выгоды – 0,1 млн.. руб. в год за счет сокращения простоев транспорта «Альфы» из-за отсутствия товара на складе.
4.
При составлении рейтинга пакетов решений базовый пакет был оценен топ-менеджерами «Альфы» как жизненно важный и получил высший

|
56
www.ipbr.org
+7 (495) 720-54-55
info@ipbr.org приоритет в рейтинге (первое место). Приростный пакет №1 был оценен как более приоритетный (второе место), чем пакет №2 (третье место).
5.
При распределении финансовых ресурсов в рамках функции склада выяснилось, что «Альфа» сможет выделить средства для реализации пакетов рейтинга до второго места включительно.
6.
Таким образом, для процесса хранения товаров утвержден бюджет приростного пакета №1, предполагающий организацию работы склада на основе пяти кладовщиков и найма двух погрузчиков. Внедрение ИТ системы отложено из-за отсутствия достаточных финансовых ресурсов и низкого приоритета данной опции для компании «Альфа».
Механизм бюджетирования с использованием рейтинга пакетов решений также носит название бюджетирования по приоритетам (priority based
budgeting
). Его алгоритм аналогичен методу бюджетирования на нулевой основе, за исключением необязательного использования нулевой основы для оценки пакетов решений. То есть при бюджетировании по приоритетам возможно использовать прошлые фактические данные для обоснования затрат и выгод пакетов решений.
Скользящий бюджет (rolling budget) применяется в случае высокой неопределенности внешней рыночной и макроэкономической среды организации.
Важно!
Скользящий бюджет – метод бюджетирования, при котором бюджет
регулярно обновляется путем добавления еще одного будущего планового
интервала (месяца или квартала) при истечении текущего интервала.
Оставшиеся интервалы текущего года также корректируются в процесс
обновления.
Принципиальная схема скользящего бюджетирования представлена ниже:
Как видно на схеме, первоначально утверждается бюджет на год с разбивкой на квартальные интервалы. По истечении первого квартала бюджет обновляется