Файл: Влияние организационной культуры на мотивацию и стимулирование труда в организации. Влияние условий труда на лояльность персонала в организации.pdf

− неудовлетворённость сотрудника руководством и его отношением;

− отсутствие желаемого карьерного и профессионального роста;

− увольнения сослуживцев;

− неблагоприятные условия труда;

− плохо организованный процесс трудовой адаптация;

− отсутствие перспектив повышения заработной платы [8].

Каждая компания, формируя кадровый потенциал, должна задумываться, прежде всего, о необходимости выбирать так называемый самый наиболее подходящий вариант − золотую середину и стремиться к достижению снижения текучести кадров. Достигая тем самым обоснованного процента.

При этом можно определить степень обоснованности по следующим критериям:

− отраслевой спецификой предприятия;

− различными категориями персонала (чаще всего именно обычный линейный персонал подвергается большой текучести);

− сезонностью работы производства;

− конкурентоспособностью и статусом компании на рынке труда;

− удобством территориального расположения предприятия;

− индивидуальными особенностями компании (стилем управленческой деятельности, кадровой политикой предприятия) [24].

Каждому предприятию следует знать и то, что, определяя свой стабильный уровень текучести, следует учесть определенные факторы. Всегда стоит, прежде всего, анализировать существующие показатели текучести персонала, так же следует не забывать о сравнении и ориентации показателей других аналогичных компаний на рынке труда [10].

18

Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести.

Таким образом, текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Кт = (Чусж + Чуиа) × 100 % ÷ Чс,

(1)

где Чусж – число работников, уволившихся по собственному желанию;

Чуиа – число работников, уволенных по инициативе администрации;

Чс – среднесписочное число работников.

При изучении состояния текучести кадров на конкретном предприятии, следует помнить, что очень важно учитывать не только особенности ее бизнеса, но также и сложившиеся показатели норм текучести на ранке труда.

1.5 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ И МЕТОДЫ СНИЖЕНИЯ ЕЕ УРОВНЯ

Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для организации, поэтому текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня.

Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки.

---

По мнению Р. Беннетта, стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

− более низкий уровень производства в период обучения новичков;

− упущенный объем производства во время замены работника;

− оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;

19

− возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;

− стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;

− стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;

− затраты на обучение;

− административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка [5].

Текучесть кадров наносит компании немалый ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста − 18-30%, управленца - 70-100%.

По исследованиям И. Григорьевой, затраты составляют: на замену

рабочих- 7-12% их годовой заработной платы; специалистов - 18-30%;

управляющих – 20-100%.

Другая сторона, которая в итоге отражается на издержках, − потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.

Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Кадровая текучесть является естественным показателем для всех современных компаний. Она может иметь как хорошие, так и плохие последствия.

Плюсы текучести: профессиональный рост сотрудников; реализация карьерных планов сотрудников; открытость для новшеств; регулирование социальной структуры персонала.

20

Минусы текучести: ухудшение психологической атмосферы в коллективе; снижение имиджа компании на рынке труда; затраты на обучение и адаптацию нового работника; снижение эффективности работы сотрудника в ожидании увольнения; низкая эффективность труда нового работника в адаптационный период. Целью управления кадровой текучестью является оптимизация ее степени. Ее этапы, следующие [13].

Этап 1. Выявление уровня кадровой текучести.

Нужно, прежде всего, выяснить, к каким экономическим потерям ведет текучесть. Так же обязательно нужно провести анализ динамики показателей компании за определенный период времени (несколько последних лет), определить уровень текучести персонала.

---

Этап 2. Установление материальных потерь.

На этом этапе требуется немного трудов, но он является одним из наиболее важных. Для этого этапа нам нужно получить некоторые специальные сведения. Нужно хотя бы примерно оценить объем потерь, который, как правило, определяется такими показателями, как:

− временная потеря: временной промежуток между увольнением сотрудника и началом работы нового работника, пустое рабочее место не способно производить продукты;

− потери, связанные с самой процедурой увольнения: начисление пособий тем, кто увольняется, если таковые предусматриваются;

− трата рабочего времени работника кадрового отдела на оформление увольнения;

− потери, которые вызвало проведение найма человека; трата времени

• денег на поиск потенциальных сотрудников (объявления в СМИ, баннеры с объявлением о вакансии и др.);

− затраты времени на проведение отбора кандидатов (время отдела кадров, который осуществляет все этапы отбора тест, собеседование, анализ анкет, и материальные затраты на эти процедуры);

− затраты на поиск, выбор, оформление людей на работу: оплата услуг

21

рекрутинговых агентств, учреждений, которые осуществляют подбор кадров;

− траты на обучение работника, принятого в компанию;

− затраты на адаптацию новичка: обучение на месте работы (помощь наставника или коллег, самообучение и др.);

− траты на обучение, в какой – либо другой организации;

− понижение эффективности работы сотрудников, которые хотят уволиться (такие сведения получаются только при разработке социологического исследования, основанного на опросе, интервью, анализе сведений по всем правилам организованной аттестации работников);

− траты на создание стабильных коллективов сотрудников, с хорошим социальным и психологическим климатом [5].

Этап 3. Определение величины потери, расчет текучести персонала.

Следует примерно определить объем затрат.

1. Потери, которые вызывают перерывы в трудовой деятельности:

Ппр = В×Т×ЧтБ,

(2)

где В – выработка на 1 человека (средняя за день);

Т – стандартная длина перерывов, которые вызываются текучестью;

Чт – количество уволившихся.

1. Затраты на обучение и переобучение:

По = Зо × Ди × Ки,

(3)

где Зо – траты на обучение, на то, чтобы переобучить сотрудника;

Ди – доля текучести;

Ки – коэффициент, обозначающий изменение количества работников за отчетный период по отношению к базовым.

---

1. Потери, которые вызывает понижение производительности труда сотрудников, собирающихся уволиться:

22

П = Срв × Ксп ×Чу,

(4)

где Срв – это выработка;

Ксп – коэффициент, обозначающий понижение производительности

работ перед уходом сотрудника;

Чу – количество дней, предшествовавших увольнению, в течение

которых наблюдается низкая эффективность сотрудника. [4]

1. Потери, которые ведет за собой низкий уровень эффективности труда новых рабочих:

Пвр = Чт × Срва × Км × Чм,

(5)

где Чт – количество уволившихся работников;

Срва – выработка сотрудника за адаптационный период;

Км – коэффициент понижения производительности труда во время адаптации (по месяцам);

Чм – количество дней в конкретном месяце.

1. Траты на набор персонала из –за текучести:

Знрт = (Зн × Дт) ÷ Кизм,

(6)

где Зн – траты на набор новых сотрудников;

Кизм – коэффициент, показывающий изменение числа работников (он равен отношению количества в конце периода к количеству в начале периода);

Дт – текучесть (ее доля).

1. Потери от некачественной работы вновь принятых работников:

Пбн = (Об × Дбр) ÷ Кизм,

(7)

где Об – все потери от некачественной работы;

23

Дбр – доля потери от бракованных продуктов, созданных лицами, которые проработали меньше года;

Кизм – коэффициент, показывающий изменение численности сотрудников, он равен отношению количества в конце периода к количеству в начале периода. [11]

Определив, какой размер имеет убыток, нужно соотнести его с тратами, направленными на то, чтобы устранить излишнюю кадровую текучесть. Но сначала следует выяснить причины такой ситуации, что вызывает потери рабочей силы [7].

Этап 4. Разработка системы мер.

Если высока текучесть персонала, то нужны меры, которые направлены на приведение к норме процесса ухода рабочей силы, улучшение процедуры увольнения сотрудников, снижение уровня текучести. Мероприятия, сокращающие кадровую текучесть, делятся на несколько групп:

− технические (совершенствование рабочих условий, разработка системы денежного стимулирования, норм труда, усиление автоматизации действий, разработка новых способов организовать труд и др.);

− организационные (оптимизация процедуры оформления сотрудника и увольнения уходящего работника, системы карьерного роста, работа с молодыми людьми и др.);

---

− воспитательные (привитие работникам ответственности за свои действия на работе, осознанной необходимости в дисциплине, культуре общения и др.);

− социально – психологические (улучшение тактики руководства, в том числе его стиля, отношений внутри коллектива, системы психологического поощрения и др.);

− культурно – бытовые (организация культурно – массовых мероприятий, спортивных соревнований и праздников, предоставление жилья, возможности водить ребенка в детский сад, ездить на базы отдыха всем коллективом и др.). Можно ввести как эффективную меру аутплейсмент

24

• деятельность отделов кадров компаний. [8] Этап 5. Выявление эффекта.
  • случае если траты на решение всех проблем окажутся выше финансового эффекта от понижения текучести, необходимо искать другие,

более выгодные варианты улучшения работы с сотрудниками [1].

1.6 ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ КАК ПОКАЗАТЕЛЬ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИИ

• позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Профессиональная адаптация заключается в основном освоении профессии, её тонкостей, специфики, необходимых навыков, приёмов, способов принятия решений в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Первое задание новичку должно быть не слишком простым и не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться и при этом почувствовал удовлетворение. В период адаптации человек должен ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче войти в неё, а не проявлять оригинальность, инициативу, самостоятельность, привлекая к себе чрезмерное внимание.

Постановка целей и задач на первом уровне психической профессиональной активности при профессиональной адаптации, в

результате целей и задач на первом уровне психической профессиональной

адаптации.

25

Основная цель трудовой адаптации- привести в соответствие личные знания, опыт, цели , и ценности работника с целями, ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной организации.

Проводимая работа по трудовой адаптации в организации выполняет ряд функций:

---