Файл: ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СОВРЕМЕННОЙ ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРИМЕРЕ жск «эНЕРГЕТИК».pdf

1. По целостности бизнес-процесса бюджет разделяют на консолидированный – по всем структурным подразделениям, и на по бизнес-единицам, т.е. структурным подразделениям предприятия.
2. Полнота информации. По данному признаку бюджеты бывают генеральными и частными. Генеральный бюджет предприятия состоит из частных бюджетов компании. Частные бюджеты в свою очередь подразделяются на операционный, инвестиционный, инновационный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет состоит из бюджетов затрат и себестоимости произведенной продукции и продаж. Такой вид бюджета имеет место на предприятиях-производителях, частично компаний-дилеров и посредников.

Инвестиционные и инновационные бюджеты характерны для компаний-разработчиков, и отражают данные по соответствующим проектам.

Финансовый бюджет наиболее часто встречающийся бюджет в компаниях, поскольку он включает в себя бюджет капитальных вложений, бюджет движения денежных средств и прогнозируемый баланс. Его целью является разработка прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций организации [3, 332].

1. Бюджеты по видам деятельности аналогичны классификации частных бюджетов отражают показатели по текущей, инвестиционной, инновационной и финансовой деятельности.
2. Диапазон деловой активности. Бюджет может быть гибким и статичным.

Статичный бюджет— это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации, доходы и расходы в нем планируются исходя из одного уровня реализации [2, 68]. Доходы и расходы предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета, с учетом определенного запланированного уровня реализации. Таким образом, все бюджеты, входящие в генеральный бюджет, являются статичными.

Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации, учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями [3, 356].

1. Значимость в формировании стратегии. Приоритетным бюджетов является бюджет, приносящий основную долю прибыли и связанный с основной деятельностью компании. Второстепенный – бюджет по дополнительной (не основной) деятельности предприятия.
2. Центры ответственности. Центр ответственности — это структурное подразделение, для которого определена ответственность за достижение конкретных (финансовых и нефинансовых) показателей.

Бюджеты по данному классификационному признаку чаще входят в состав операционного бюджета, а их содержание и полнота использования зависит от деятельности и организационной структуры компании. Бюджеты по центрам ответственности представлены в таблице 1.

При этом, для более полного формирования операционного бюджета имеет место строгая иерархия. Первым всегда составляется бюджет продаж. Исходя из бюджета продаж разрабатывают производственный бюджет, на основе которого составляют бюджет закупки материалов, бюджет по труду и бюджет общепроизводственных расходов. После этого готовят бюджет затрат по маркетингу и бюджет коммерческих расходов. Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков.

1. Временной период. Долгосрочный составляется на срок более трех лет, среднесрочный – период от одного года до трех лет, краткосрочный – до года. В наиболее крупных организациях имеет место оперативный бюджет – на смену, день, неделю, месяц, квартал.
2. Непрерывность формирования. Дискретный бюджет разрабатывается на год с разбивкой на более короткие сроки, скользящий бюджет учитывает возникшие изменения в бизнес-процессе.
3. Контроль за исполнением разделяет бюджет на три вида. Бюджет для оперативного контроля имеет количественные показатели по итогам очень короткого периода времени. Для итогового контроля используют количественные и качественные показатели центров функциональной ответственности по итогам года. При перспективном контроле пользуются показателями конкурентоспособности предприятия.

Таблица 1

Бюджеты по центрам ответственности

Таблица составлена по данным источника [3]

1. Адресность информации. Бюджет может быть адресован инвестору, собственнику, руководителю бизнес-единицы, руководителю центра ответственности и руководителю самой компании. Информация в данных бюджетах отличается.

Исходя из вышесказанного, сделаем вывод. В основе планирования любой компании лежит процесс бюджетирования, то есть необходимость составления системы бюджетов, которая позволяет также контролировать деятельность предприятия и достижения поставленных целей, стимулировать подразделения и сотрудников, повышать степень знания о работе центов ответственности.

Единой классификации видов бюджета в управленческом учете нет, однако признаков их очень много: по временному периоду, по центрам ответственности, по полноте информации и т.д. Наиболее часто встречающиеся бюджеты на наш взгляд – это финансовый, статичный, генеральный, краткосрочный и среднесрочный.

1.3. Особенности планирования и бюджетирования в некоммерческих организациях

В соответствии с п. 1 и п. 2 статьи 2 Федерального закона от 12.01.1996 № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» некоммерческой организацией является организация, не имеющая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяющая полученную прибыль между участниками[19].

Они могут создаваться для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и управленческих целей, в целях охраны здоровья граждан, развития физической культуры и спорта, удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей граждан, защиты прав, законных интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов, оказания юридической помощи, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ. [19]

Одним из направлений некоммерческой организации является жилищно-строительный кооператив (далее – ЖСК). В целях обеспечения прав и законных интересов граждан может осуществляться общественный жилищный контроль, субъектами которого могут являться общественные объединения, иные некоммерческие организации, советы многоквартирных домов, другие заинтересованные лица в соответствии с законодательством Российской Федерации[8].

В соответствии со ст. 142 и 165 Жилищного кодекса, для управления многоквартирными домами, представления и защиты общих интересов при управлении многоквартирными домами два и более товарищества собственников жилья по договору между собой могут создать объединение (ассоциацию, союз) товариществ собственников жилья. Управление таким объединением или отдельным товариществом собственников жилья осуществляется в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации о некоммерческих организациях.

В целях создания условий для управления многоквартирными домами органы местного самоуправления:

1) обеспечивают равные условия для деятельности управляющих организаций независимо от организационно-правовых форм;

2) могут предоставлять управляющим организациям, товариществам собственников жилья либо жилищным кооперативам или иным специализированным потребительским кооперативам бюджетные средства на капитальный ремонт многоквартирных домов;

3) содействуют повышению уровня квалификации лиц, осуществляющих управление многоквартирными домами, и организации обучения лиц, имеющих намерение осуществлять такую деятельность;

4) содействуют созданию и деятельности в муниципальном образовании указанных в части 8 статьи 20 настоящего Кодекса общественных объединений, иных некоммерческих организаций.

ЖСК относится к потребительской сфере, где реализуется процесс строительства жилья с постепенным преобразованием в товарищества собственников жилья. Суть данной схемы — целевое назначение вложенных гражданами средств.

Правовое регулирование деятельности жилищно-строительных кооперативов обеспечивается п. 1 статьей 123 Гражданского кодекса РФ «Некоммерческие корпоративные организации» [6], [18], а также пятым разделом Жилищного кодекса РФ – «Жилищные и жилищно-строительные кооперативы» [8].

После введения в эксплуатацию жилого объекта недвижимости, как правило, создается руководящая структура, которая обеспечивает дальнейшее поддержание дома, отношения между членами ЖСК и муниципальными и иными органами власти. Одной из функций руководящей структуры является формирование планов и бюджетов на предстоящий период, которые предоставляются на рассмотрение членам кооператива, а по окончанию финансового периода представляют отчетность по исполнению данных документов.

В связи с особенностями деятельности бюджетных и некоммерческих организаций, как правило выделяют на три вида бюджета:

Оперативный бюджет, отражающий краткосрочный план и предназначенный для достижения конкретных целей в определенный период.

Административный бюджет включает план развития и поддержания организационной структуры предприятия, например, средства, необходимые для поддержания юридического статуса организации в определенный отрезок времени.

Стратегический бюджет – это план долгосрочного развития организации. Как правило, составляется на предстоящий финансовый год и плановый период 2-3 года. Этот бюджет выраженный в денежном измерении стратегический план деятельности.

Благодаря бюджетированию организация может определить объем требуемых средств и уточнить, достаточный ли объем финансирования в рамках той или иной программы.

Финансовая система организации включает в себя следующие виды бюджетов:

• годовой бюджет;

• бюджет проекта (программы);

• месячный прогноз расходования средств.

Годовой бюджет – это совокупность средств всех проектов или программ и денежных средств, полученных в любой другой форме, не противоречащей законам Российской Федерации, на протяжении финансового года и регламент их распределения по расходным статьям. Если деятельность предприятия имеет крупные масштабы, целесообразно составлять поквартальные или месячные бюджеты, а из них формировать годовой.

Бюджет проекта (программы) представляет собой распределение средств, предоставленных каким-либо фондом или иной организацией, по статьям расходов на цели, связанные с выполнением основной задачи проекта (программы). Его содержание определяется соглашением о финансировании, составной частью которого бюджет, в свою очередь, является. Бюджет проекта (программы) составляется на период действия соглашения о финансировании [22, 72]. После утверждения бюджета проекта (программы) его доходная и расходная части вносятся в годовой бюджет некоммерческой организации.

Месячные прогнозы составляются для планирования доходов и расходов, необходимых некоммерческой организации на предстоящий месяц. Они составляются бухгалтером на основе данных, передаваемых каждым сотрудником по планируемым расходам на предстоящий месяц, в соответствии с предполагаемой деятельностью по различным проектам, программам и в рамках административно-управленческой деятельности организации.

Как любой бюджет, бюджет в некоммерческой организации состоит из двух частей:

• бюджет доходов – показывает все возможные источники финансовой поддержки, имеющиеся в наличии у организации в бюджетный период;