Файл: Роль мотивации в поведении организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ).pdf

Известно, что повторное применение наказания значительно снижает его эффект. Это психологический паттерн. Исследования показали, что этот эффект имеет материальное вознаграждение. [8, с. 17].

В современном менеджменте также используются другие группы методов стимулирования. Все методы стимуляции также можно сгруппировать в следующие четыре типа:

- Экономические стимулы всех видов (заработная плата во всех ее разновидностях, включая контракт, бонусы, льготы, страхование, беспроцентные кредиты и т. д.).

- Успешность их воздействия определяется тем, насколько команда принимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой степени наблюдается неизбежность поощрения (наказания) и результаты их работы, их тесная связь в время.

- Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление индивидуальных или групповых целей, способствующих решению основной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т. д.). Достижение каждой цели автоматически означает увеличение заработной платы или другую форму продвижения по службе [4, c. 201].

- Обогащение труда - эта система больше связана с неэкономическими методами и средствами обеспечения людей более значимой, многообещающей работой, значительной автономией в определении режима труда, использовании ресурсов.

- Система участия в настоящее время существует в различных формах: от широкого вовлечения команды до принятия решений по наиболее важным проблемам производства и управления [17, c. 159].

В литературе сегодня много разработок, подробно рассматривающих предметы, процессы и методы мотивации.

Так, например, в статье Н.А. Жданкина дан вариант режима трудового балла, который, по мнению автора, является наилучшей основой для формирования мотивационной и стимулирующей среды по отношению к работнику (таблица 1).

Таблица 1 – Система создания мотивационно–стимулирующих условий труда [20, c. 201]

Ключевым моментом в этом методе является обеспечение положительного отношения работника к диапазону своих обязанностей и к предлагаемым «правилам игры», что требует культивирования и поощрения правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его работы и жизни в организации.

Таким образом, мотивация - это совокупность внешних и внутренних сил, которые мотивируют и подталкивают человека к активности, формируют его поведение и направляют эту деятельность на достижение конкретных целей.

Непосредственно процесс мотивации своей задачей ставит формирование условий, которые необходимы для того, чтобы стимулировать реализацию трудового потенциала в полной мере, чтобы каждый сотрудник компании на своем рабочем месте реализовал весь свой потенциал [24, c. 345].

1.2 Виды и методы мотивации персонала организации

Ряд стратегий мотивации и стимулирования персонала в зависимости от миссии и целей организации. Среди них есть стратегии, ориентированные на:

- связь с миссией организации;

- поддерживать заработную плату на уровне требований рынка труда;

- положительный имидж организации;

- улучшение качества трудовой жизни;

- развитие персонала;

- инновационная деятельность организации и персонала;

- обеспечение движения персонала в связи с потребностями организации;

- обеспечение эффективной дифференциации оплаты труда персонала [22, c. 28].

На практике эти стратегии, как правило, действуют в сочетании. Распределение этих стратегий, на наш взгляд, не является бесспорным, но предоставляет выбор для организаций и определяет связь стимулов с целями организации. Более конкретное выражение связи с целями и стратегией организации проявляется в установлении количественных критериев оценки деятельности персонала организации; в связи с бонусами с конкретными результатами работы и в отрыве этого элемента от механизма формирования базовой заработной платы; в децентрализации системы стимулирования (каждое подразделение может адаптировать бонусную программу к своим конкретным условиям) [18, c. 43].

Построение систем стимулирования должно основываться на определенных законах [5, c. 29]:

- соответствие систем мотивации и стимулирования труда целям, особенностям, этапу жизненного цикла и тенденциям развития организации;

- требуется разнообразие систем стимулирования;

- изменения в составе и содержании стимулирующих функций по мере развития организации и появления новых проблем;

- формирование системы стимулирования (с учетом всех взаимосвязей между ее подсистемами, между системой стимулирования и системой управления персоналом в организации, между последней и производственной системой в целом, а также между производственной системой и факторами окружающей среды);

- пропорциональное улучшение всех элементов системы. При построении систем стимулирования также необходимо руководствоваться принципами в качестве научно обоснованных положений, отражающих действие экономических законов, соответствующих принятым законодательным нормам и практике [5, с. 29].

В современных условиях наиболее актуальными принципами стимулирования являются: последовательность, гарантия базовой заработной платы с точки зрения материальных компонентов; эффективность; гибкость; дифференциация; индивидуальный подход; доступность для восприятия работников и прозрачность; взаимосвязь между результатами и стимулами на уровне работников, групп и фирм и т. д. Нарушение этих принципов с учетом специфики конкретных организаций позволяет создать эффективную систему стимулов и вознаграждений [17, c. 159].

Важной проблемой, с нашей точки зрения, является определение влияния факторов на формирование систем стимулирования. Признавая возможность существования различных квалификационных факторов, с точки зрения нашего исследования важно выявить внутренние факторы по отношению к организации (стратегия, финансовая устойчивость, организационная структура, особенности трудовых процессов, особенности персонала, этап жизненного цикла и т. д.) и внешние факторы (макроэкономическая ситуация, структура товарного рынка, институциональные факторы, занимаемая ниша на рынке и т. д.) [7, c. 101].

Фундаментальную роль играет определение основной ставки оплаты труда - фиксированного оклада или оклада, определяемого тарифом за данный вид работы. Альтернативным вариантом является согласование уровня оплаты в рамках коллективного договора или индивидуального соглашения. Одним из основных структурных элементов в определении базовой заработной платы является структура заработной платы. Он основан на ранжировании и группировке должностей или ролей в зависимости от целей организации [8, с. 15].

Установление взаимосвязи между заработной платой и ее результатами реализуется в структуре заработной платы. Постоянная (основная) часть заработной платы выплачивается за выполнение определенных обязанностей. Переменная часть заработной платы имеет немаловажное значение в организации системы финансового стимулирования, которая предполагает, что определенной группе работников выплачиваются денежные премии на основе заранее установленных критериев эффективности группы или организации. Этот компонент в значительной степени связан с эффективностью труда и желанием организаций предоставить конкурентные преимущества. Переменные системы оплаты труда на практике могут принимать разные формы и могут быть ориентированы как на одного работника, так и на подразделение организации или всех ее работников [9, c. 23].

В частности, все схемы переменной заработной платы можно разделить на 4 подхода в зависимости от показателей:

- участие в прибыли (сумма выплат определяется некоторыми показателями прибыли или оборота, что позволяет согласовывать интересы работников и собственников;

- участие в доходах (в отличие от первого подхода, показатели эффективности или показатели производства используются в качестве критериев);

- участие в поставленных целях (выплата заранее определенных сумм в зависимости от достижения поставленных целей);

Комбинированная схема.

Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы может варьироваться, оно определяется зависимостью результатов, полученных от трудовых усилий работника организации. Третья часть зарплаты связана с доплатами, полученными работниками организации. Это наиболее общая структура заработной платы [6, с. 492].

В наше время, чем меньше человек зарабатывает, тем важнее размер заработной платы. Правильное и другое утверждение: чем больше граждане зарабатывают и чем больше они любят то, что они делают, тем меньше у них интереса к деньгам. Поскольку конкуренция высокоспециализированных кадров становится все более острой, одни лишь финансовые стимулы не могут обеспечить приток необходимых специалистов. [19, с. 388].

Какой реестр стимулов обычно используется на современных предприятиях?

Как правило, к негативным стимулам относятся:

 - заметки, предостережения, предупреждения;

- штрафы, штрафы, убытки;

- снижение заработной платы, класса, категории, перевод на менее оплачиваемую должность;

 - уменьшение премии, годового вознаграждения;

- передача очереди на получение различных выгод от предприятия;

- отказ в кредите, займе;

- перевод запланированного отпуска в другое время;

- публичное осуждение, негативные настенные газеты и т.д.;

- угроза увольнения [17, c. 160].

Материальные финансовые стимулы обычно связаны с:

- базовый оклад;

- переменная доля заработной платы, которая зависит от реализации определенных показателей результата трудовой функциональности;

- доплаты и доплаты;

 - целевые награды;

- продвижение.

Материальными нефинансовыми (естественными) стимулами являются:

 - автомобили, гараж, парковка;

- земельный участок, коттедж;

- места в детских организациях;

- путевки в оздоровительные учреждения, путевки;

- питание за счет предприятия;

- оплата мобильных услуг;

- кредит на лучших условиях;

- право выполнять неполный рабочий день;

- экскурсии и поездки для обмена профессиональным опытом;

- ценный подарок;

 - право на приобретение товаров и услуг на предприятии;

- предоставление работнику права использовать льготы, находящиеся в личной собственности предприятия [15, c. 201].

Моральные стимулы можно разделить на такие подгруппы [16, c. 170]:

- общие действия (благодарность, почетная грамота, зал славы, звание «Заслуженный работник», медали и т. д.);

- цель (справка - отличное качество, образцовая команда);

- конкурсный - победитель конкурса, лучший по специальности, победитель конкурса).

Существует несколько ключевых признаков неэффективности компенсационного пакета предприятия [21, с. 498]:

- Повышение текучести, при этом в первую очередь выходят самые компетентные и ведущие специалисты.

- При оплате трудовой деятельности преобладает в основном выравнивание. Вакансии заняты работниками, уволенными с рынка, как показывает практика, с более низкой компетенцией. Они вполне удовлетворены уровнем заработной платы и выравнивания.

- Показатели, определяющие функциональность предприятия, ухудшаются. Производительность труда и производительность труда снижаются. Косвенные изменения показателей, такие как удовлетворенность высшего руководства или жалобы потребителей.

- Морально-психологический климат меняется в худшую сторону. Есть «интриги», неформальные лидеры открыто провоцируют диверсии, разрушая имидж компании в глазах общества.

На данный момент существует ряд базовых моделей систем вознаграждения, на основе которых предприятия могут формировать свои собственные системы стимулирования, исходя из требований и предпосылок каждой отдельной структуры [24, c. 341].