Файл: Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации (Теоретические аспекты проблемы адаптации в новом коллективе).pdf
Добавлен: 29.02.2024
Просмотров: 55
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
Теоретические аспекты проблемы адаптации в новом коллективе
1.1 Понятие, виды и цели трудовой адаптации
1.2. Методы адаптации в новом трудовом коллективе
1.3. Общая и специализированная программа адаптации на новом рабочем месте
Передовой опыт решения проблем адаптации персонала и молодых специалистов
Анализ системы управления персоналом на базе гостиницы «Космос»
3.1. Анализ функционирования системы управления персоналом
3.2. Предложения по совершенствованию методов оценки эффективности управления персоналом
-отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
-правила поведения на рабочем месте;
-вынос вещей из подразделения;
-контроль за нарушениями;
-перерывы (перекуры, обед);
-телефонные разговоры личного характера в рабочее время;
-использование оборудования;
-мониторинг и оценка эффективности.
Представление сотрудников подразделения[20].
Таблица 2
Содержание общей и специализированной программ адаптации
Общая программа адаптации (Welcome-тренинг) |
Специализированная программа адаптации |
Общее знакомство с организацией, ее историей |
Изучение подразделения, его функций, взаимодействий с другими подразделениями |
Изучение Положения об оплате труда |
Изучение должностных обязанностей (инструкции), распорядка рабочего дня |
Ознакомление с предоставляемыми дополнительными льготами (страхование, обучение) |
Изучение детального описания работы, ожидаемых результатов, требований к качеству выполнения |
Изучение организации охраны труда и техники безопасности |
Изучение правил и предписаний данного подразделения |
Изучение расположения мест общего пользования |
Основная цель процесса адаптации - приведение нового работника в устойчивое комфортное состояние при вступлении его в организацию. Поэтому важную роль в адаптации играет разработка содержания этого процесса. Нет необходимости приступить к разработке написания программы адаптации после утверждения ее концепции. Для этого необходимо в первую очередь проанализировать основные целевые группы должностей, которые чаще всего требуются данной организации. Этот тип анализа необходим для определения общих параметров и спецификаций для работы сотрудников. Для анализа целевых групп необходимо определить категорию персонала, которая чаще всего требуется для работы в компании. Например, в магазинах это будут продавцы и кассиры, в банках – операционисты и менеджеры, в ресторанах и барах – официанты, повара, работники кухни, в гостиницах – горничные и т.д. Выделив данные категории сотрудников, необходимо ответить на три вопроса, применив их к каждой категории:
важны ли физические характеристики, играют роль в содержании процесса адаптации пол, возраст и физические способности? Ведь чем группа более однородна, тем легче типизировать процесс адаптации.
важен ли уровень образования? Данный фактор влияет на формат и содержание представляемых в программе адаптации письменных материалов.
наличие предыдущего опыта работы. Ответ на данный вопрос непосредственно влияет на объем программы адаптации и группировку участников данного процесса.
Только после анализа целевых групп следует перейти к разработке программы содержания адаптации
Если рассматривать знания, навыки и психологические характеристики нового сотрудника, можно определить три группы целей, которые должны содержаться в процессе адаптации и должны быть достигнуты:
1 группа - знания. Новый сотрудник должен к концу адаптации:
- быть в состоянии сформулировать миссию и цели организации;
-знать историю, настоящее и перспективы развития организации в будущем;
-описать позицию организации, занимаемое в отрасли;
-перечислить основные продукты и услуги;
-описать основной производственный процесс (оказание услуг);
-знать и понимать важность их офиса и его влияние на работу коллег;
-знать основное расположение подразделений и ведомств;
-знать систему оплаты, гарантий и компенсаций в организации.
2 группа - навыки. В процессе адаптации новому сотруднику предоставляются следующие возможности:
-освоить процедуры охраны труда и промышленной безопасности;
-практические навыки оказания первой медицинской помощи и борьбы с пожарами, необходимой в критических ситуациях;
-освоить процедуры обработки необходимой документации;
-научиться правильному использованию оборудования и инструментов, необходимых для его позиции, должности.
3 группа – психологические характеристики. Адаптация должна помочь новому сотруднику:
-чувствовать себя комфортно, стать частью организации;
-принять цели организации, поддерживать ее миссию, философию ведения бизнеса, особенно в части обслуживания клиентов;
-стремиться работать наилучшим образом;
-стремиться к обучению и улучшению качества своего труда[21].
Итак, программа адаптации должна включать в себя набор конкретных действий, которые нужно осуществить сотруднику, ответственному за адаптацию персонала в организации с целью привести нового сотрудника в максимально комфортное состояние при вхождении его в организацию.
Передовой опыт решения проблем адаптации персонала и молодых специалистов
Важность адаптации работников предприятий в России не достаточно серьезно воспринимается руководителями. До сих пор многие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Это можно объяснить неразвитостью рынка труда. Несмотря на положительный опыт в области адаптации персонала, накопленный на западе, в России по-прежнему кроме наставничества мало что применяется. А если передовой опыт и применяется, то весьма дозированно и в негосударственном секторе экономики. Государственные учреждения, организации социальной сферы в частности, остаются закрытыми для применения действенных и современных методов адаптации персонала. Даже наставничество в таких организациях зачастую существует лишь формально, «на бумаге».
Государственная служба занятости РФ на данный момент не способна на должном уровне управлять адаптацией персонала. Свободные вакансии заполняются механически. Проблема состоит в старом грузе, который остался от советской системы, а также в отсутствии знаний в области адаптации, о её видах, методов и возможностях в условиях рыночной экономики. К сожалению, руководители не всех предприятий до конца понимают значение адаптации персонала.
Чаще всего в России новый сотрудник приходит на предприятие и ему не уделяется никакого внимания, приходиться «выплывать» самому. Им самим приходится знакомиться с коллективами и нормами, принятыми в компании. А так как первое впечатление самое сильное, такое отношение может оказать влияние на мотивацию и отношение новичка к работе. Период адаптации увеличивается.
Однако существуют компании, которые уделяют большое внимание управлению персоналу, в том числе адаптации. На них оказывает влияние опыт зарубежных компаний, которые уже давно развивают это направление.
Нaциoнaльнoй мoдeли или кoнцeпции yпpaвлeния в Рoccии нe cyщecтвyeт. Российский мeнeджмeнт пpeдcтaвляeт coбoй cимбиoз eвpoпeйcкoгo и aзиaтcкoгo cтилeй. Пpичины oтcyтcтвия собственной мoдeли мeнeджмeнтa следующие:
-кopoткий пepиoд cyщecтвoвaния pынoчныx oтнoшeний в cтpaнe;
-дефицит знaний, cooтвeтcтвyющих мeждyнapoдным тpeбoвaниям и pынoчным ycлoвиям, у большинства poccийcких pyкoвoдитeлей;
-фyнкциoниpoвaниe пpeдпpиятий нa «oткaтax»;
-кpиминaлизaция нaибoлee дoxoдныx cфep дeятeльнocти;
-мнoгoнaциoнaльнocть cтpaны, paзмepы ee тeppитopии и paзличия в зaкoнoдaтeльcтвe тeppитopиaльныx opгaнoв влacти ycлoжняют paбoтy opгaнизaций[22].
Самые часто встречаемые методы адаптации персонала на предприятиях в России:
–инструктаж на рабочем месте;
–наставничество;
–обучение без отрыва от производства или с отрывом от производства;
–метод погружения;
–кадровые школы[23].
Наиболее разработанным из перечисленных методов является система (институт) наставничества. Этот метод адаптации появился ещё в СССР (в тридцатые годы 20 века) как процесс передачи знаний от более опытного сотрудника.
Наставничество в большинстве компаний понимается как процесс обучения новичка со стороны более сотрудника-наставника или прямого руководителя, который вводит. Наставник выполняет функцию контроля работы на первом этапе, корректирует результаты и направляет в правильном направлении. Грубо говоря, наставника можно назвать советником. Он отвечает на все вопросы, возникающие у новичка в процессе вхождения в должность.
Сотрудники, которые начинают свою работу под руководством наставника, чувствуют себя более уверенно и время адаптации может сократиться в разы.
Одна из характерных черт метода в том, что сотрудник, назначенные наставником, выполняет задачи по обучению, не отрываясь от своих прямых обязанностей.
Главная цель наставничества – полное раскрытие потенциала человека.
Наставник на личном примере может показать новичку, как правильно работать, наблюдая, новый сотрудник более хорошо усваивает порядок выполнения работ, получает всю необходимую информацию, восполняет пробелы в знаниях после окончания ВУЗа.
Деятельность наставника устанавливаются «Положением о наставничестве», в нём отражаются права и обязанности наставника и нового сотрудника, а также оплата его работы наставника. Также заключается договор (трёхсторонний) между предприятием, наставником и новичком. Задачи наставника прописываются в «Положении о наставничестве». Но в России адаптация персонала редко прописывается на бумаге, чаще заключается устная договорённость[24].
Кадровые школы – другой вариант адаптации, применяемый в России. Этот метод используют, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников. Ознакомить их со стандартами компании, обучить нужным навыкам, без которых невозможно приступить к работе. Обучение чаще теоретическое, с отрывом от практики – в этом главный минус. Сотрудник получает много знаний, но не представляет, как их применять.
Метод погружения, наоборот предполагает вхождение в рабочий процесс через практику. Применяется в основном для адаптации работников руководящих должностей и основывается на полном погружении в практическую деятельность с первого дня работы. Этот метод будет эффективным в случае, если работник является действительно опытным, грамотным и квалифицированным специалистом, иначе процесс адаптации будет неудачным.
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций[25].
За рубежом методы адаптации персонала гораздо разнообразнее, чем в России. Наиболее развита практика проведения различных исследований и применения методик в области управления персоналом в Японии, США и Европейских странах.
Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.
Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев[26].
Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной
культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.