Файл: Системный подход в современной науке..pdf

принципиально важным в деятельности системного аналитика, ибо в противном случае его профессиональная деятельность оказывает­ ся бессмысленной и лишь компрометирует себя в глазах возможных пользователей. В случае успеха системный аналитик вносит научное рациональное веяние в процесс принятия решения, затрудняя побе­ ду иррационального.

Отдельную проблему представляет организация общения систем­ ного аналитика и лица, принимающего решение, на всех стадиях не­ формального исследования проблемной ситуации. Плохое прохожде­ ние этих стадий, как до построения формальной модели, так и после построения ее, сводит на нет все усилия или есть вероятность, что при хорошем удачном исследовании ЛПР не захочет реализовывать рекомендации аналитика.

Достижение хорошего понимания проблемной ситуации — глав­ нейшее условие успешного действия системного аналитика. «Нет не­ достатка в вычислительных средствах. Есть недостаток в понима­ нии» (Э. Квайд).

Плодотворный контакт системного исследователя с лицом, прини­ мающим решение, как показывает практика, возможен в том случае, если пользователь знаком с системными исследованиями и понима­ ет их смысл, а исследователь владеет методами общения.

Проблемные ситуации, в которых приходится принимать решения, бывают различных типов. В соответствии с ними изменяется и харак­ тер системного исследования. В настоящее время системные иссле­ дователи считают полезным различать проблемные ситуации по сте­ пени определенности в задании цели, которую желательно достичь в результате принятия решения. Проблемная ситуация называется структурируемой, если цель, которую преследует лицо, принимаю­ щее решение, удается сформулировать. Проблемная ситуация назы­ вается неструктурируемой, если цель остается неясной, не сформу­ лированной определенно. При этом налагается запрет на редукцию (сведение) неструктурируемой ситуации к структурируемой, посколь­ ку в противном случае элиминируется самое важное из проблемной ситуации.

Сложный проект — это, как правило, не только проект техничес­ кий, но и проект человеческих отношений. При их разработке прихо­ дится учитывать специфику человеческой деятельности. Как следст­ вие, произошло расширение системного анализа на проблемные си­ туации, в которых доминирующим является человеческое поведение.

В ходе этого процесса сформировались новые гибкие версии систем­ ного исследования. Методология гибких систем П. Чекленда более всего применяется в процессе решения деловых проблем в неструктурируемых проблемных ситуациях.

Исследование структурируемых проблемных ситуаций, жест­ ких — как их стали называть, остается областью исследования сис­ темного анализа.

Есть ли какая-нибудь специфика новой версии с точки зрения уча­ стия системного исследователя в процессе принятия решения? Да, есть. Во-первых, целью исследования является не построение аль­ тернатив, а улучшение проблемной ситуации посредством обеспече­ ния более глубокого понимания ее всеми участниками.

Ведь обычно предметом исследования в этом случае является ту­ пиковая проблемная ситуация, когда никому не ясно, что можно сде­ лать осмысленно. Во-вторых, в этой версии особое внимание уделя­ ется неформальным стадиям исследования, на которых чрезвычай­ но важно наладить взаимопонимание с лицом, принимающим реше­ ние, и буквально со всеми участниками проблемной ситуации. На­ столько хорошее взаимопонимание, чтобы принимаемое решение о проведении изменения казалось им естественным. Коммуникаци­ онная кампания представляет особую проблему. Это фаза системно­ го анализа, задача которой заключается в том, чтобы суметь донес­ ти результаты исследования (вскрывающие в том числе и основания его возможного решения, и действия) до пользователя — ЛПР.

Рациональное и человеческое

Особенностью наук об управлении в 60-70-х годах являлось представление ими человека в виде рационального автомата. Это приводило к трудностям в реализации научных идей в практике уп­ равления и к серьезным сомнениям в плодотворности научных изы­ сканий в этой области. Совершенствование управления организа­ циями в условиях быстро изменяющейся внешней среды, неопреде­ ленности и риска происходит посредством отказа от ряда классиче­ ских представлений об управлении и сложившихся ранее стереоти­ пов управленческого мышления. В частности, была обнаружена зна­ чимость «человеческого» для судеб организации. «Человечес­ кое» — это интересы, желания (намерения), мотивы, настроенность,

смыслы, неявное знание... Они являются основаниями действий че­ ловека, которые он совершает в организации. Но далеко не всегда они осознаны самим человеком. Потребовались новые технологии, которые позволяли бы выявить эти основания, выразить их в явной форме и использовать в управлении. Рефлексивные процессы ста­ ли ресурсом.

Для того чтобы организация могла сохраняться и изменяться (т. е. развиваться), внутренний мир организации должен быть способен к творческому изменению — это аксиома концепций управления из­ менениями. Творческая деятельность осуществляется людьми этой организации: и лицом, принимающим решение (ЛПР), и другими,

втом числе и «рядовыми», сотрудниками (последнее особенно важ­ но в концепциях организационного обучения и управления знаниями

ворганизации).

Непременной предпосылкой способности к изменению (в данном контексте это равносильно творчеству) является способность к ре­ флексии — осознанию предпосылок, мотивов, целей своей деятель­ ности, а также тех ценностей и смыслов, которыми человек руковод­ ствуется. Его видение мира, понимание себя в нем самым непосред­ ственным образом сказывается на характере совершаемых дейст­ вий, на оценке действий других и на принимаемых решениях. Чело­ век живет в мире ценностей и смыслов, видит и понимает мир через очки своих ценностей и смыслов и в этом своем мире конструирует себя, свое будущее и настоящее. Этот момент получил свое яркое вы­ ражение, в частности, в концепции гибкого системного мышления П. Чекленда. Человек как человеческое (versus человек как функци­ ональное, ролевое, рационально-автоматическое) выходит на пер­ вый план в современных концепциях управления.

В настоящее время достаточно хорошо разработана процедура выявления и разработки оснований для принятия решения в сложной проблемной ситуации. Необходимо подчеркнуть, что сам системный анализ системно организован. Итерационные процессы связывают его различные блоки и позволяют неоднократно уточнять проблем­ ную ситуацию.

Особенно сложный характер сопутствующие рефлексивные про­ цессы имеют в разрешении неструктурируемых проблемных ситуа­ ций, когда вступают в игру правила гибкого (мягкого) системного ана­ лиза. Как правило, оказывается, что на стадии инициирования сис­ темного анализа ЛПР знает лишь смутно о своих намерениях и сво­

их собственных интересах. Выявление, осознание и выражение (объ­ ективирование) собственных целей и интересов — необходимое ус­ ловие успешности его действий. Они, подлинные, чаще всего оказы­ ваются скрытыми не только для аналитика, но и для самого ЛПР. При­ менение системного анализа, использующего методологию гибких систем, позволяет приблизиться посредством ряда итерационных процедур к прояснению, обнажению внутренних основополагающих составляющих менталитета ЛПР (внутреннего мира). Намерения ЛПР не превращаются сами собой в цель без предварительного исследо­ вания и обсуждения. Цели определяются логикой и культурой, день­ гами и временем.

Важно подчеркнуть, что любое управленческое действие ЛПР вы­ ражает его намерения, интересы, ценностные ориентации. Тем самым делая прозрачным и факт его персональной ответственности за при­ нимаемое решение. Одним из основных начальных шагов системно­ го анализа является определение цели как элемента процедуры фор­ мулирования проблемы. Цель — это термин, который используется для того, чтобы описать результат, подлежащий достижению. Чтобы работа не оказалась бессмысленной, прежде всего системный анали­ тик пытается установить цели лица, принимающего решение, — чего тот хочет добиться, выяснить его намерения, его желания. В некото­ рых случаях эти цели и желания просты. Например, когда руководи­ тель фирмы имеет только одно желание — получать прибыль.

Но, как правило, руководитель сколько-нибудь высокого ранга имеет не одно желание (намерение, цель), а несколько. Например, он хочет не только получать прибыль, но и повышать свой престиж сре­ ди людей своего круга. Он хочет к тому же оказывать влияние на по­ литическую жизнь города, региона, страны. Эти желания-цели могут и противоречить друг другу.

На достаточно высоком уровне руководства ЛПР часто формули­ рует намерения-желания-цели, которые носят очень общий характер. Например, улучшить медицинское обслуживание населения, создать лучший в мире военный самолет, улучшить положение дел на фир­ ме. Чтобы перейти от целей-желаний к действию по осуществлению желания, аналитик прежде всего пытается формализовать выявлен­ ное желание.

Системный аналитик выясняет варианты целей, достижение кото­ рых соответствует смыслу желаний-намерений ЛПР. Он конструиру­ ет приемлемые для ЛПР критерии оценки альтернатив и ограниче­

ния. Он разрабатывает варианты действий по достижению целей (ге­ нерирует альтернативы), выявляет последствия достижения этих це­ лей (прогнозирует будущее состояние ситуации), определяет и оце­ нивает последствия действий. Уточнения, предпринятые аналитиком, позволяют ЛПР уточнить свою позицию.

Каким образом системный аналитик выявляет намерения-цели ЛПР? Учеными разработаны специальные методы для этого. Прежде всего — построение графа целей и задач, который представляет со­ бой иерархическую структуру, состоящую из конечного числа уров­ ней. На каждом уровне, кроме высшего, расположены задачи, кото­ рые необходимо решить для достижения цели более высокого уров­ ня. В свою очередь, для решения задач данного уровня, кроме низ­ шего, необходимо решить задачи более низкого уровня. Задачи низ­ шего уровня могут быть решены на основе имеющегося ресурса. Це­ ли высшего уровня являются конечными целями, которые соответст­ вуют смыслу намерения-желания-цели ЛПР.

Но часто бывают ситуации, когда подлинные намерения-цели че­ ловека, особенно если он является единственным лицом, принимаю­ щим решения, бывают скрыты за высказываемыми им явно целями. Это сокрытие истинных намерений может быть и сознательным, и не­ осознанным. Аналитик должен понимать, что если у ЛПР есть скры­ тые намерения, то именно они будут играть важнейшую решающую роль в принятии решения. Именно их аналитик постарается выявить. Здесь его работа напоминает работу психолога и разведчика. На­ сколько хорошо он этим мастерством владеет, настолько высок бу­ дет его профессионализм как системного аналитика.

Проблемные ситуации, в которых в конечном счете можно сфор­ мулировать цели, выражающие желания-намерения ЛПР, носят на­ звания структурируемых проблемных ситуаций. К их изучению при­ меняется методология жестких систем. Основы ее известны под на­ званием «системный анализ в стиле RAND-Corporation». Но в прак­ тике встречаются случаи, когда не удается ясно сформулировать на­ мерения ЛПР. Это часто происходит в ситуациях, репрезентируемых системами человеческой деятельности, в которых большую роль иг­ рают неотъемлемые человеческие свойства всех людей, чьи дейст­ вия и составляют систему. Такого рода проблемные ситуации назы­ ваются неструктурируемыми проблемными ситуациями. Они изуча­ ются и конструируются на базе методологии гибких систем, один из вариантов которой разработан П. Чеклендом.