Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Социальные потребности были признаны ведущими мотивами трудовой деятельности человека.

Теория «самоактуализирующегося человека» А. Маслоу

В данной теории раскрывается структура потребностей работника, которая представлена в виде иерархической пирамиды. Маслоу выделил пять уровней потребностей и расположил их по высоте пирамиды по мере убывания их значимости (Рисунок 1).

Рис. 1 - Иерархия потребностей А. Маслоу

1 Необходимость удовлетворения физиологических естественных потребностей (в пище, воде, сне, одежде, тепле, жилище и т.д.).

2 Стремление иметь гарантированную работу, уверенность в завтрашнем дне: хранение денег в банке, безопасность, связанная с заботой о здоровье, о технике безопасности и т.д.

3 Потребность в принадлежности к социальной группе, выраженная как потребность в дружеском отношении со стороны других работников, возможность социальных контактов.

4 Потребность в уважении: желание быть признанным, попу­лярным и уважаемым коллегами.

5 Потребность в самоутверждении, стремление полностью проявить себя в работе, использовать все свои способности (самоутверждение в труде).

Общая структура пирамиды, следующая: в основании лежат самые сильные потребности, далее могут следовать потребности более высоких и высших иерархических уровней, сила которых уменьшается к вершине пирамиды. Потребность низкого уровня не обязательно должна удовлетворяться полностью до перехода на высший уровень, то есть иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Процесс мотивации поведения через потребности бесконечен, поскольку потребность в самореализации не может быть удовлетворена полностью.

На основе модели Маслоу специалисты приходят к следующем выводам:

- потребности уменьшаются в определенной строго соблюдаемой последовательности (цели субъекта ранжируются по степени важности);

- индивид прежде всего стремится удовлетворить первую потребность, после ее удовлетворения следующая потребность стано­вится для него основной;

- человек в первую очередь стремиться не испытывать нужду в удовлетворении физиологических потребностей (она угрожает его существованию);

- процесс мотивации через потребности бесконечен. Так, потребность в самореализации не может быть удовлетворена полностью;

- удовлетворение потребностей работника возможно только теми путями и способами, которые соответствуют достижению целейпредприятия;

- потребности работника не статичны, в определенный период важно знать, какая именно потребность доминирует в общей структуре;

- следует выявлять и учитывать силу потребностей каждого уровня и т.д.

Согласно теории Маслоу, трудовая занятость работника должна восприниматься субъектом управления как неотъемлемая часть своего «я», причем сам труд является условием и предпосылкой развития личности в том случае, когда выполняемое дело общественно полезно.

Бесспорен положительный вклад теории Маслоу в теорию, практику и историю развития мотивации, однако эк­спериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Основная критика теории Маслоу заключается в следующем:

- по его идее лишь ограниченному кругу работников свойственно высшее стремление к самореализации;

- на практике трудно или практически невозможно разделить работников на категории, характеризующиеся какой-либо одной потребностью;

- не существует жесткой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей (есть исключения);

- удовлетворение одной потребности не приводит автоматически к задействованию потребностей последующего уровня;

- отсутствует учет индивидуальных отличий людей;

- эффективность мотивации должна лежать именно в учете индивидуальных потребностей работников;

- специально не прорабатывались методы удовлетворения руководителями потребностей высшего уровня у подчиненных;

- западная система культурных ценностей и идеалов не всегда точно отражает особенности отечественной практики мотивирования труда;

- не принимались в расчет некоторые различия в иерархии потребностей при работе менеджера в многонациональной внешней среде и т.д.

Выдвинутые Маслоу идеи самоактуализации и ведущей роли пот­ребностей как стимуляторов трудовой деятельности имеют важное значение для теории. Сегодня они легли в основу «концепции самоактуализирующегося человека». Сущность этой концепции в подчиненности мотивов и стимулов члена предприятия стремлению к самореализации в труде.

Теория «У» Д. Мак-Грегора (управление по принципу сотрудничества)

Впоследствии теория самоактуализирующего человека была дополнена и развита теорией "У" Д. Мак-Грегора (управление по принципу сотрудничества).

Основные положения теории «У», которая наиболее распрос­транена в трудовом поведении руководителей заключаются в следующем:

- человек будет сам себя контролировать, если он стремится к целям, в достижении которых он заинтересован;

- люди активно мобилизуют внутреннюю энергию, когда они заинтересованы в своих целях;

- усилия, прилагаемые индивидом к достижению поставленных перед ним целей, пропорциональны вознаграждению за них;

- радость успеха и признания оказывает более действенно влияние на готовность людей трудиться, чем увеличение зарплаты или де­нежные премии;

- даже среднестатистический человек удивительно богат различными идеями и т.д.

Сам Мак-Грегор представлял свою теорию как комплекс гипотез, а не абсолютных истин и признавал возможность и целесооб­разность применения и других теорий мотивации.

Наряду с основополагающими теориями мотивации трудового поведения существуют, и действует некоторые мотивационные концепции.

1.2 Формирование системы мотивации на предприятии

Американский и японский стили управления имеют некоторое сходство, поэтому часто можно наблюдать заимствование и смешение этих школ. Сходство проявляется в принципе движения кадров, участии персонала в прибылях, подготовке сотрудников.

Различия можно увидеть, если обратить внимание на то, какими принципами руководствуются менеджеры Японии и США при мотивации персонала.

В большинстве американских предприятий делают акцент на денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потерять работу, сокращение, увольнение и другие методы, в Японии же, наоборот, ключевые ставки делаются на внутреннюю сознательность, причастность к группе, объединение и отождествление целей работника с целями предприятия, подготовку, повышение уровня квалификации, признательность сотрудника предприятия, в которой он работает, за хорошие условия жизни и труда, которые она ему предоставляет, за стабильность и гарантии. Следовательно, мотивация в США в большей степени реализуется через внешнее воздействие и влияние, а в Японии, напротив, характеризуется внутренними качествами работника, его потребностями.

Мотивацию в Америке условно можно назвать экстенсивной, потому что она направлена на использование внешних исчерпаемых ресурсов (денег, льгот, благ), в то время как интенсивность мотивации в Японии персонала определяется использованием внутренних неисчерпаемых ресурсов – индивидуальных талантов и способностей, потребностей, безграничных возможностей самосовершенствования и образования, технического и научного прогресса, последних достижений в области управления персоналом^[5].

Японский метод управления является более прогрессивным – его рычаги и механизмы безграничны, но он не сложился бы именно в таком виде, не будь поставлены японцы в столь жесткие условия существования, как нехватка природных ресурсов и даже пространства^[6]. Отсюда вытекает формирование рационализма и поиск внутренних резервов для развития.

Некоторые американские предприятия обратили внимание на японскую школу, и кое-что переняли у японских коллег.

Уважение к личности рассматривается как развитие талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к любому сотруднику, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения статуса. При этом уровень мотивации растет, поскольку уважение к личности является залогом приверженности сотрудников предприятия, а, следовательно, их стремления к качественному выполнению своей работы, стремления к повышению благосостояния предприятия.

Существует система, согласно которой зарплата и «вес» работника определяются его уровнем, обозначаемым двумя цифрами. Первая – это должность сотрудника (код работы), а вторая – его потенциал, который не зависит от занимаемой должности.

Таким образом исключается жесткая борьба за власть, стираются границы между начальством и подчиненными. Так, иногда подчиненный имеет более высокий уровень статуса. Это означает, что на предприятии его ценность выше, чем у руководителя.

Кроме того, снижается возможность произвола на местах, повышается гибкость кадровой системы. Все это позволяет сотруднику найти внутри предприятия то место работы, которое бы отвечало по статусу и доходу его пожеланиям.

Данная система является весьма прогрессивной, позволяет работникам повышать доход независимо от должности и способствует рациональному использованию рабочего времени. В то же время руководители предприятий выявляет наиболее квалифицированных, талантливых и перспективных сотрудников и позволяет им совершенствоваться на тех местах, которые раскроют их таланты и способности.

Важно отметить, что уважение к личности понимается как развитие талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к любому сотруднику, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения статуса

Так, доход сотрудника предприятия складывается: из его уровня; оценки по результатам собеседования и аттестации; уровня предыдущей зарплаты^[7].

В основном мотивация для работы на предприятии направлена на стимулирование «изнутри», создание атмосферы увлеченности. Материальное вознаграждение здесь не является основным, определяющим фактором и рассматривается как косвенный стимул, дополнительный эффект от работы.

Например, свои приемы мотивации – политика карьерного продвижения и выявления молодых талантов – используются в американской компании «Литтон Индастриз». Она пользуется большой популярностью у молодых специалистов, потому что дает большие возможности, хотя первоначальная зарплата и невелика. Молодые специалисты принимается на испытательный срок от 6 месяцев до 1 года и за этот срок перемещается по всем подразделениям, работает в каждом из них и решает различные производственные задачи.

Классическим примером применения американской школы управления и мотивации персонала является известная американская компания «Макдоналдс». В ней используются следующие принципы управления: формирование жесткой иерархической структуры кадров – никакого двое­властия, у каждого подчиненного один начальник; хорошо организованная система контроля качества изготавливаемой продукции, принцип сдачи с первого раза; строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и выговоры за приход раньше времени. Действует принцип «точно вовремя», система работы персонала отлажена и не предусматривает никаких вольностей; четкие должностные инструкции, в которых до мелочей описано, каковы обязанности каждого работника и как он должен их правильно выполнять; формирование атмосферы равенства и единства; возможности карьерного роста, открытые перспективы; высокая степень ответственности начальства за подчиненных.

Таким образом, российским предприятиям необходимы свои методы мотивации, выстроенные с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и позволяющие полностью раскрыть таланты сотрудников. Потенциал отечественных работников ничуть не меньше, чем у зарубежного персонала. Наша основная задача состоит в том, чтобы отыскать приемы его реализации. Этот вопрос становится все более насущным, поэтому необходимо ускорить темп развития.

Рис. 2 - Основные способы мотивации россиян

Следует обратить внимание на японский менеджмент и попробовать перенять не столько методы управления, сколько умение пользоваться внутренними ресурсами и искать пути постоянного развития. Конечно, полезными могли бы оказаться и готовые приемы, например, методы формирования и объединения команды, принципы равенства и доверия, заботы о сотрудниках, опыт перемещения кадров внутри предприятия, подготовки новых специалистов, и управленцев, кадровой политики «для людей», сохранение атмосферы семейственности на предприятии. Все это служило бы хорошим стимулом к эффективной работе.