Файл: Статистические методы контроля и управления качеством.docx

7. Управление взаимоотношениями.

Каждая организация тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях дальнейшего расширения возможностей деятельности организации.

Принцип поддержания взаимовыгодных отношений с поставщиками реализуется в таких проявлениях и действиях организации, как: [2].

• 
  инициирование совместного совершенствования продукции и процессов;
  
• 
  обмен информацией и планами на будущее;
  
• 
  определение и выбор ключевых поставщиков;
  
• 
  признание достижений поставщиков;
  
• 
  совместное однозначное определение потребностей потребителей;
  
• 
  создание простых и открытых взаимосвязей;
  

Таким образом, всеобщее управление качеством подразумевает: [2].

• 
  анализ специальных процессов (специальные исследования в области качества);
  
• 
  входной контроль материалов;
  
• 
  выработку политики в области качества, т.е. согласование политики в области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйств венной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание в фирме политики в области качества ;
  
• 
  гарантийное обслуживание;
  
• 
  контроль в процессе разработки новой продукции;
  
• 
  контроль готовой продукции;
  
• 
  обучение методам обеспечения качества;
  
• 
  оценку качества опытного образца;
  
• 
  планирование качества продукции и производственного процесса;
  
• 
  повышение квалификации персонала;
  
• 
  управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности [2].
  

Внедрение философии TQM в работу организации часто встречает ряд проблем, которые существенно снижают эффективность изменений.

К наиболее общим проблемам можно отнести следующие:

1. 
   отсутствие вовлеченности руководства. В этом случае руководство организации говорит о TQM, но действия противоречат философии постоянного улучшения качества. Это приводит к краху ожиданий эффекта от TQM у сотрудников. Предпринять еще одну попытку по внедрению принципов TQM становится очень сложно. Чтобы достичь цели руководство должно четко и регулярно информировать всех о выгодах применения TQM, быть последовательным в применении принципов TQM, а не использовать TQM как временное увлечение для получения быстрых выгод.
   
2. 
   отсутствие изменения культуры организации. Изменение организационной культуры чрезвычайно сложный и длительный процесс. Персонал часто сомневается, что изменения в процессах могут привести к изменению культуры работы и многие не хотят изменять свою работу. Поэтому, если мотивация к изменениям привычных действий в работе будет недостаточной, то через некоторое время внедрение TQM станет вызывать у сотрудников негативное отношение.
   
3. 
   плохая подготовка изменений. До начала внедрения TQM руководство должно довести до персонала и объяснить свое видение пользы от TQM, разъяснить миссию и цели внедрения. Если не проводить такую предварительную подготовку, то у персонала не будет доверия к проводимым изменениям. Это приведет к тому, что персонал не будет вовлечен в процесс совершенствования деятельности.
   
4. 
   отсутствие объективной информации и данных. Внедрение TQM требует полагаться на объективные данные при принятии решений. Для внедрения и поддержки TQM данные о работе должны регулярно и своевременно собираться, и анализироваться. Если данных недостаточно, либо они поступают не регулярно, то становится сложно принимать правильные решения и в конечном итоге это может привести к отказу от дальнейшего внедрения TQM.
   

---

Кроме выше перечисленных, часто возникают и другие проблемы, которые существенно затрудняют внедрение TQM.

TQM рассматривается как процесс, ориентированный на клиента, и направлен на постоянное совершенствование бизнес-операций. Он стремится обеспечить, чтобы все связанные сотрудники работали над достижением общих целей улучшения качества продукции или услуг, а также для совершенствования процедур, которые применяются для производства. Особое внимание уделяется принятию решений на основе фактов, используя показатели эффективности для мониторинга прогресса. Рекомендуется поощрять высокий уровень организационной коммуникации с целью поддержания участия сотрудников и морального духа.

Важно понимать, что цель стандарта не в том, чтобы проверить, является ли ваш бизнес перспективным, а идеи жизнеспособными.

Таким образом:

• 
  Тотальное управление качеством (TQM) – это непрерывный процесс обнаружения и уменьшения или устранения ошибок.
  
• 
  Он используется для оптимизации управления цепочкой поставок, улучшения обслуживания клиентов и обеспечения обучения сотрудников.
  
• 
  Основное внимание уделяется повышению качества продукции организации, включая товары и услуги, путем постоянного улучшения внутренних практик.
  
• 
  Общее управление качеством направлено на обеспечение ответственности всех сторон, вовлеченных в производственный процесс, за общее качество конечного продукта или услуги.
  

1.3 КЛЮЧЕВЫЕ элементы методологии QFD

QFD-анализ (Quality Function Deployment) еще его называют метод «Дом качества» неразрывно связан с понятием «бережливое производство». Разработчиком и основоположником метода «бережливого производства» является Тайити Оно (1912-1990).

Тайити Оно начал свой путь в Toyoto простым менеджером в 1932 году и закончил его в 1978 году в должности исполнительного вице-президента компании. В середине 1950-х Тайити Оно и его соратник Сигео Синго начали внедрять особый метод под названием Toyota Production System (TPS).

Задачи данной системы сводились к формированию на производстве: ценности; созданию потока ценности; организации движения потока; вытягиванию продукта и совершенствованию. Внедрив данную систему, компания способна достичь резких положительных изменений «кайкаку» в самые короткие сроки за счет эффективной борьбы с потерями.

---

В настоящее время одним из важнейших условий успешного развития предприятия является акцентирование внимания на управлении качеством предлагаемой продукции, оказываемых услуг. Следовательно, встает вопрос о необходимости внедрения систем управления качеством в работу предприятия, которая в свою очередь позволяет гарантировать предоставление продукции, услуг требуемого качества на постоянной основе, а также обеспечит конкурентоспособность продукции.

Конкурентоспособность продукции напрямую зависит от степени удовлетворенности запросов потребителей.

Потребителям необходима продукция, отвечающая их потребностям и ожиданиям. Для предприятий данные потребности находят отражение в технических условиях на продукцию и считаются требованиями потребителей.

Главной задачей предприятия является предоставление такой продукции, которая бы в полной мере удовлетворяла всем требованиям потребителей или большей их части. Потребитель сам определяет пределы допустимого отклонения от требований к качеству, как и сущность самого качества.

Потребности и ожидания потребителей с течением некоторого времени претерпевают изменения, вследствие чего организации должны постоянно совершенствовать свои процессы и продукцию.

Именно системный подход к менеджменту качества побуждает организации систематически проводить исследования и анализ требований потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции, учитывающие возможности предприятия, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии.

Одним из таких системных методов в области планирования качества является метод структурирования функций качества - QFD (Quality Function Deployment), предложенный инженером Mitsubishi, членом японской ассоциации инженеров Yoshi Akao.

Цель данного метода – обеспечение такого качества создаваемой продукции на каждом этапе жизненного цикла, которое бы гарантировало получение конечного результата, соответствующего требованиям и ожиданиям потребителя [2].

Самой важной задачей является верное определение требований и ожиданий потребителей.

Полностью развернутая функция качества включает четыре этапа отслеживания «голоса потребителя» при создании продукции, соответствующих начальным процессам ее жизненного цикла:

---

1) планирование продукции;

2) проектирование продукции;

3) планирование процесса;

4) планирование производства [5].

Технология планирования качества заключается в последовательном выполнении взаимосвязанных специальных процедур, которые включают матрицы различного назначения с последующим объединением их в матрицу планирования качества [2].

Первая процедура заключается в уточнении «голоса потребителя», переводе его в конкретные требования, которые определяются свойствами продукции, и оценке важности каждого требования потребителей.

Определение требований потребителя, предшествующее планированию продукции, предусматривает следующие этапы:

• 
  определение предполагаемого потребителя;
  
• 
  определение рейтинга потребителя для производителя;
  
• 
  сбор данных о пожеланиях потребителя;
  
• 
  организация обработки собранных данных;
  
• 
  определение рейтинга параметров качества продукции для потребителя
  

В основе QFD лежит «профиль качества» - модель, предложенная Н.Кано, которая основана на трех составляющих представленных на рисунке 1.




Рисунок 2 – Составляющие модели «профиля качества» [24, с. 28]
Основные примеры требуемых параметров качества представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Примеры параметров модели «профиля качества» [24, с. 28]

Профили параметров качества	Примеры параметров качества
Профиль базового качества	гарантии безотказности при путешествиях на поездах, самолетах;
	молоко не должно протекать из пакета;
	наличие чистого пастельного белья при заселении в гостиницу;
	безошибочные операции со счетом в банке;
	выполнение действий в соответствии с функциональным назначением продукта и т.п.
Профиль желаемого качества	ускорение, шум, потребление бензина автомобилем;
	память компьютера;
	простота интерфейса программного обеспечения;
	скорость услуги городского транспорта;
	эффективность аспирина;
	число каналов телевизора и т.п.
Профиль требуемого качества	персональные компьютеры;
	цветное телевидение;
	новые мобильные телефоны;
	самоизмеряемые контейнеры.

---

Знание модели Н. Кано помогает «поймать» воображаемое понимание ожиданий потребителя, так как она показывает взаимосвязь между качеством, ощущаемым потребителем при встрече с продуктом, и соответствующими параметрами его качества.

На второй процедуре происходит перевод требований потребителей в общие измеримые характеристики качества продукции. Строится матрица трансформации.

Процедура третья: построение матрицы связей для определения тесноты связи между потребительскими требованиями и характеристиками качества. Теснота связи отражает степень влияния на удовлетворение определенного требования потребителя.

На четвертой процедуре устанавливаются связи между показателями качества продукции, посредством построения корреляционной матрицы.

Пятая процедура – потребительский бенчмаркинг с построением матрицы оценки конкурентов, т.е. анализ степени выполнения конкурентами и исследуемым предприятием требований потребителей.

Технический бенчмаркинг является шестой процедурой, проводимой с целью сравнительного анализа степени выполнения конкурентами и исследуемым предприятием целевых ориентиров в качестве продукции.

Седьмая процедура – оценка технической сложности исполнения и стоимости достижения намеченных ориентиров по улучшению качества.

На заключительной восьмой процедуре стоится интегрированная матрица планирования качества продукции [5].

Можно составить 4 основных этапа составления дома качества.

Этап 1. Выявить, что для потребителей является важным при использовании нашей услуги / продукта. Отвечает на вопрос: "ЧТО"?

1.Провести анкетирование клиентов на наличие у них потребностей и определить их вес.

2. Результаты анкетирования занести в графу "Важно" напротив каждой из потребностей.

Этап 2.Определить основные характеристика нашей услуги/продукта и их взаимосвязь. Отвечает на вопрос: "КАК"?

1. Указать характеристики и направление их развития.

2. Обозначить взаимосвязь характеристик (крыша "дома качества"):

- положительно

- сильно положительно

- отрицательно

- сильно отрицательно

Этап 3: Определяем корреляцию (уровень взаимосвязи) между потребностью клиента и характеристикой услуги/товара

1. Определяем степень взаимосвязи:

- тесная: 5- средняя: 3 - слабая: 1

2. Перемножая степень взаимосвязи с показателем "ЧТО" важно, и складывая их в столбце характеристики, получаем данные в графу "Важно" для каждой из характеристик.

---