Файл: Оформить краткий перечень основных нпд, регулирующих деятельность учреждения.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.02.2024
Просмотров: 72
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
По сути, стратегия – складывающийся из нескольких этапов путь, который должно пройти учреждение от своего нынешнего состояния до состояния, заданного целью. Но этот путь должен быть заранее выбран посредством изучения и оценки нескольких альтернативных направлений развития и определения лучшей линии поведения. Без подобного анализа внутренних и внешних условий работы учреждения стратегия развития окажется формальной, оторванной от реальности, а значит, вряд ли станет воплощаться в жизнь.
Сам процесс разработки стратегии и тактических целей представляет собой поиск ответов на ряд вопросов.
1. Чем наше учреждение отличается от других учреждений аналогичного профиля и организаций, работающих в той же сфере? В чем заключаются особенности учреждения, его предназначение? (На данном этапе формулируются видение, тактика и ценности учреждения.)
2. С какими проблемами развития сталкивается учреждение? (Анализируется внутренняя и внешняя среда.)
3. К достижению каких целей стремится учреждение? Какими ресурсами для этого располагает? (Составляется стратегический план развития.)
4. Как добиться реализации стратегических целей? (На данном этапе создаются оперативные планы, включающие конкретные тактические действия.)
5. Как организовать коллектив для реализации намеченного? (Анализируются кадровые ресурсы учреждения.)
Последовательно ответив на все вопросы, руководство сможет определить долгосрочную тактическую цель учреждения, для достижения которой, в свою очередь, потребуется выбрать наиболее подходящую для КУ стратегию действий. Остановимся на нескольких ее видах.
Стратегии роста
Эта группа стратегий предполагает, что УСЗН г. Гуково намерено наращивать те или иные показатели деятельности: объемы оказания услуг, долю присутствия на локальном рынке, число предоставляемых услуг или направлений, по которым они предоставляются. Иными словами, при выборе данной стратегии во главу угла ставятся именно количественные характеристики, к которым в последующие годы будет стремиться УСЗН г. Гуково (хотя для достижения желаемых цифр учреждению, конечно, придется решать и вопросы качества услуг).
Например, УСЗН г. Гуково, заинтересованное в росте числа малоимущих, получающих субсидии и льготы, может определить свою стратегию как усиление позиций на рынке. На практике ее формулировка может быть следующей: "Обеспечить рост числа социально незащищенных за счет создания для них социальных программ поддержки, ориентированных на потребности граждан, а также развития адресной формы помощи".
Другой вариант стратегии данного вида – специализация. В частности, если УСЗН г. Гуково предоставляет услуги по разным направлениям, оно может выбрать в качестве приоритета что-то одно. Конечно, в рамках выполнения государственного (муниципального) задания нельзя наращивать или уменьшать объемы оказания услуг по своему усмотрению, однако планировать внебюджетную деятельность казенное учреждение может более свободно, отказываясь от одних, не слишком востребованных видов услуг и развивая другие, пользующиеся повышенным спросом.
К стратегиям роста относится и освоение новых рыночных ниш – данная долгосрочная цель, как и предыдущая, достижима в первую очередь при осуществлении внебюджетной деятельности. Например, учреждение социального обслуживания, входящее в структуру УСЗН г. Гуково, может определить для себя такую стратегию: "Обеспечить увеличение удовлетворенности клиентов услугами и рост внебюджетных доходов за счет создания и развития в учреждении соцобслуживания платного отделения временного пребывания". На той или иной территории данная услуга может не предоставляться вовсе, поэтому учреждение, сконцентрировав свои усилия и ресурсы на развитии указанного направления, первым завоюет новый сегмент.
Стратегия сохранения
Названный вид стратегии учреждения выбирают редко, однако в действительности они как раз и придерживаются подобной линии поведения, пусть даже не формулируя ее. Выполнить установленные показатели объема и качества услуг, добиться эффективности в профессиональной деятельности, а также экономической эффективности, обеспечить устойчивое функционирование организации – эти цели хорошо знакомы руководителям учреждений.
Впрочем, "классическая" стратегия сохранения (объемов производства, территории присутствия и т.д.) применяется в основном при неблагоприятных внешних условиях – при финансово-экономической нестабильности, на стагнирующих рынках. В данных случаях сохранение объемов производства из текущей задачи превращается в стратегическую. Ведь обеспечить прежний темп в период, когда другие организации аналогичного профиля сбавляют его, становится непросто.
Стратегия инновационного развития
Принимая такую стратегию, УСЗН г. Гуково делает ставку на внедрение инноваций (новых технологий, идей, методик), непрерывное развитие и обучение сотрудников. УСЗН г. Гуково может выбрать в качестве цели освоение виртуального пространства (допустим, организация подачи электронных заявлений, онлайн-трансляций, создание виртуального консультанта и др.), а также внедрение новейших реабилитационных методик.
Исходя из названных тактических целей, стратегия инновационного развития УСЗН г. Гуково будет определена, например, так: "Внедрить инновационный метод реабилитации, обучив соответствующих специалистов и обеспечив их необходимым оборудованием, и создать спрос на эту услугу". Отметим, что рассматриваемая стратегия отличается от стратегии освоения новых рыночных ниш.
В первом случае спроса попросту не существует, ведь внедряется принципиально новая услуга, не имеющая аналогов. Во втором случае соответствующая услуга присутствует на рынке, спрос на нее есть, однако на конкретной территории, где работает учреждение, данный спрос не удовлетворен.
Стратегии оптимизации
Стратегии, входящие в эту группу, выбираются в тех случаях, когда возможности для количественного роста исчерпаны, а конкурировать (применительно к учреждениям – доказывать собственную эффективность) по-прежнему нужно. Здесь акцент делается на более рациональном распределении имеющихся ресурсов, позволяющем либо снижать себестоимость продукта (услуги), либо улучшать производственные процессы, либо создавать более гибкую организационную структуру, соответствующую стоящим перед учреждением задачам.
В частности, сюда можно отнести стратегию сокращения издержек, когда УСЗН г. Гуково находит резервы для развития посредством пересмотра сложившихся финансовых и трудовых затрат.
Кстати, внедрение на государственном уровне нормативного финансирования, ставшее основным трендом для учреждений, по своей сути, вполне согласуется с названной стратегией.
Другая разновидность – стратегия повышения качества услуги – тоже соответствует идеологии оптимизации и тоже хорошо знакома руководителям казенных учреждений. Работа над качеством оказания услуг стала еще одной актуальной тенденцией развития бюджетного сектора, а потому можно утверждать, что данная стратегия, как и предыдущая, выведена на уровень бюджетной политики. Учреждения (сознательно или нет) уже следуют этой стратегии.
Наконец, в названную группу входит стратегия организационных изменений. Как правило, она не реализуется сама по себе, а является одним из блоков общей стратегии развития УСЗН г. Гуково. Так, в процессе анализа проблем, мешающих достижению основной стратегической цели, руководство УСЗН г. Гуково может выявить недостатки системы управления и распределения функций в организационной структуре. Соответственно, стратегическая задача будет сформулирована следующим образом: "В целях повышения качества услуг пересмотреть существующее распределение должностных обязанностей, повысить эффективность планирования и контроля за выполнением планов, а также взаимодействия подразделений".
Как видно, УСЗН г. Гуково реализует стратегии развития даже тогда, когда сознательно их не определяет. В одних случаях стратегии – отражение политики вышестоящих органов, а в других учреждения вольны выбирать стратегии сами. Все это свидетельствует о том, что стратегическое управление применимо не только во внебюджетной деятельности КУ (хотя здесь могут быть выбраны те линии поведения, которые наиболее ориентированы на рыночную ситуацию). Стратегическому планированию вполне поддается и основная деятельность УСЗН г. Гуково, осуществляемая в рамках государственного (муниципального) задания.
Определяя стратегию развития УСЗН г. Гуково, следует понимать: со временем она перестает восприниматься как красивая, но ненужная декларация о намерениях и становится все более важным инструментом планирования, который при правильном использовании дает уверенность в завтрашнем дне.
Благодаря реализации стратегии, УСЗН г. Гуково может усилить свои преимущества, а это, если учесть перспективы оказания государственных и муниципальных услуг на конкурентной основе29, уже немало.
-
Определить к какому классу риска профессиональной деятельности относится учреждение
(раскрыть риски развития и финансирования учреждения)
Одним из этапов муниципального управления является оценка риска, которую можно осуществлять различными методами, в том числе и методом экспертных оценок.
Управление риском финансово-хозяйственной деятельности - одна из приоритетных задач в области финансового менеджмента при постоянно трансформируемых экономических условиях.
Соцстрах требует ежегодно подтверждать основной вид деятельности с указанием ОКВЭД. Делается это для установления тарифа взносов на соцстрахование от несчастных случаев и профзаболеваний.
Тариф, в свою очередь, привязан к классу профриска.
Действующее законодательство выделяет 32 класса, которые отражают уровень производственного травматизма, профессиональной заболеваемости и, соответственно, расходов на обеспечение по страхованию (ст. 3 закона № 125-ФЗ).
Несмотря на то, что сведения о виде деятельности казенного учреждения изначально указываются в регистрационных документах, страхователь обязан ежегодно подтверждать эту информацию в виде специального заявления, в срок до 15 апреля.
Приказ Минтруда России от 30.12.2016 N 851н (в нем содержится классификация видов экономической деятельности и соответствующая градация уровней риска).
В данном разделе предлагаю ознакомиться с кодами видов деятельности по классам риска30.
Как соотносится размер страхового тарифа с классом профессионального риска, изучим при помощи таблицы 5:
Таблица 5 - Тарифы страховых взносов по классам профриска в 2020 - 2021 году31
Например, 0,2% — размер страхового тарифа (1 класс профессионального риска) — определен для УСЗН МО г. Гуково. То есть ОКВЭД 84.11.3 (деятельность органов местного самоуправления по управлению вопросами общего характера) - соответствует риску 1 класса.
Однако присвоенный тариф может уменьшаться и увеличиваться с течением времени за счет скидок или надбавок, установленных действующим законодательством. Например, в ФСС установлены льготы: для работодателей, которые нанимают для трудоустройства инвалидов; для общественных организаций инвалидов или субъектов, чей уставной капитал на 100% принадлежит такой организации.
Раскрывая существующие риски развития и финансирования УСЗН г. Гуково важно обратить внимание на общие тенденции последнего времени, определяющие содержания социальной политики, форм социальной защиты, помощи и поддержки. Все эти явления не могут быть обеспечены без существенного укрепления экономической базы системы социальной защиты населения.
Экономический потенциал системы социальной защиты населения, в немалой степени формирующий уровень жизни людей, в настоящее время реализуется не в полной мере. Одна из причин - низкий уровень развития и неэффективное использование финансово-экономической базы учреждений социальной защиты населения, которые ни в качественном, ни в количественном отношении не удовлетворяют потребности населения.
Вместе с тем наблюдается возрастающее отставание развития учреждений социальной защиты населения от потребностей населения в услугах учреждений социальной защиты населения любого вида. Одной из причин сложившейся негативной тенденции является несовершенство методов государственного регулирования и формирования финансово-экономической базы учреждений социальной защиты населения на региональном уровне. В частности, планирование базируется только на количественных показателях (обеспеченность населения в соответствии с градостроительными нормами в расчете на 1000 человек, 10000 человек и т. п.), без учета необходимости оказания достойных услуг различным социально незащищенным группам населения.