Файл: Процессы принятия решений в организации (Эффективность управленческих решений).pdf

Для ведения на предприятии синтетического и аналитического учетов используется рабочий план счетов, разработанный в соответствии с Приказом Минфина России от 31.10.2000 г. № 94н.

Все хозяйственные операции в соответствии с законом о бухгалтерском учете оформляются с помощью унифицированных форм первичных учетных документов. Кассовые операции оформляются типовыми межведомственными формами первичной учетной документации. К названным документа относятся:

• приходный кассовый ордер – ф. № КО-1;
• расходный кассовый ордер – ф. № КО-2;
• кассовая книга – ф. № КО-4;
• расчетные документы на основании Положения о безналичных расчетах в РФ от 12. 04. 2001 г. № 2-П.
• первичные документы, учетные регистры (бухгалтерские отчеты и балансы) хранятся в архиве.

Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется с использованием программного обеспечения «1С:Предприятие: Версия 8.2)».

ООО «Арена» имеет линейную структуру управления, которая представлена на рисунке 2.1

грузчик-сборщик

Директор

Менеджер

Администратор

Главный бухгалтер

продавцы

Кассиры

кладовщик

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ООО «Арена»

2.2.Принятие управленческих решений в условиях риска.

Отношения предприятия и оптовых клиентов регулируются с помощью договоров. Способ оплаты услуг компании - наличный и безналичный. Оплата может производиться: по факту доставки товара заказчику; предоставляется отсрочка платежа; 100% предоплата.

Возможные риски, возникающие в ходе деятельности ООО «Арена»:

- природно-естественные риски, связанные с проявлением стихийных сил природы (пожар, наводнение, буря и т.п.);

- политические риски – риски, связанные с политической ситуацией в стране и деятельностью государства (к ним можно отнести обострение внутриполитической ситуации в стране, неблагоприятное изменение налогового законодательства и т.д.);

- экономические риски – риски, связанные с экономической ситуацией в стране и деятельностью государства (экономический кризис, повышение безработицы, рост курса иностранной валюты, что сказывается в конечном результате на повышении цены товара)

- транспортные риски, связанные с перевозками грузов транспортом: автомобильным, железнодорожным, самолетами.

- коммерческие риски - опасность потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности (имущественные риски – по причине кражи, халатности, диверсии, перенапряжения технической и технологической систем; торговые риски – связаны с убытком по причине задержки платежей, отказа от платежа, недоставки товара и т.п.

К примеру, рассмотрим такой вид коммерческого риска, как дебиторская задолженность, то есть риск невозврата денежных средств за поставленный товар. Такая ситуация возможна тогда, когда договор с заказчиком заключен с условием отсрочки платежа. Если в установленный срок заказчик не смог произвести оплату или вообще отказывается от произведения оплаты, то заключается дополнительный договор на отсрочку платежа, в котором оговаривается период времени для погашения задолженности заказчиком (зависит от суммы долга и условий его возврата). В случае непогашения долга в оговоренный срок ООО «Арена» подает в суд на должника.

Степень данного коммерческого риска достаточно высока, так как отношения «поставщик – заказчик» регулируются договором, несмотря на это, сотрудничество происходит, основываясь на взаимном доверии.

Для предотвращения подобного риска руководство компании использует следующие приемы: избежание риска – это 100% предоплата или отказ от сотрудничества с недобросовестными заказчиками; снижение степени риска – снижение вероятности потерь и сокращение ожидаемого их объема с помощью заключения договора о том, что оплата будет производиться по факту поставки.

В остальных случаях компанией используется прием передачи риска – передачи ответственности за риск (страховой компании и непосредственно работникам).

Руководству зрелой компании (долго существующей на рынке) легче минимизировать степень риска в той или иной ситуации благодаря полученному ранее опыту и основным приемам риск-менеджмента.

Отношения предприятия с физическими лицами (розничными покупателями) регулируется гражданско-правовыми отношениями. Руководство исследуемого предприятия сталкивается с проблемой кражи в розничном магазине. Необходимо принять правильное управленческое решение по устранению недостач из-за кражи, тем самым повысив прибыль организации, что является основной целью любой коммерческой организации.

Снизить степень риска можно путем проведения комплексной оценки магазина, модернизацией:

• охранной системы, установление камер слежения, даже установление муляжей способны сократить процент краж, установка противокражной системы по типу «антивор»;
• вовлечение всего персонала в данную проблему, обычно в магазинах из-за недостач страдают продавцы-кассиры и продавцы-консультанты, надо возложить ответственность на всех сотрудников, в том числе делить недостачи даже между руководителями высшего и среднего звена, сотрудников охранной системы (обычно у них идет почасовая тарификация, надо применять к ним те же меры за плохую деятельность), то есть применять корпоративную разведку;
• временами осуществлять «контрольные кражи» для проверки внимания продавцов, использование «тайного покупателя», совершающего контрольную покупку;
• периодические или постоянные проверки на выходе, личный досмотр;

Таким образом, задачи исследования выполнены, гипотеза подтвердилась.

2.3.Анализ процесса принятия управленческих решений на предприятии ООО "Арена"

При прохождении практики на предприятии ООО «Арена» основной задачей было проведение анализа принятия и процесса организации выполнения управленческих решений.

В ООО «Арена» преобладает линейно-функциональная структура. Она обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. При такой структуре управления есть свои недостатки и типовые проблемы:

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
• отсутствие теcныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия на гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy структурными подразделениями ;
• чрезмерно paзвитaя система взаимодействия по вepтикaли;
• преобладание на верхнем уровне пoлнoмoчий по принятию peшeний.

При проектировании трудовых процессов необходимо разрешить одну из важных проблем управления в ООО «Арена»: установление оптимальной интенсивности труда, при которой от сотрудников требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью, а работоспособность в этом случае должна полностью восстанавливаться к следующему рабочему дню. Повышенная интенсивность труда крайне неблагоприятно сказывается на состоянии человеческого организма, вызывает его истощение и преждевременный износ.

К примеру: некоторые сотрудники работают по трудовому договору с ненормированными условиями труда, перерабатывают по несколько часов в день. Постановка задач для сотрудников может быть под конец рабочего дня, а результат выполнения задачи руководство требует утром завтрашнего дня. Отсюда все вытекающие последствия, связанные с переутомлением.

Далее, каждое подразделение заинтересованно к достижению своей узкой поставленной задачи, а не общей цели организации. Есть методы прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание), а также методы материального стимулирования за сверхурочное время. Адаптивности к постоянно меняющейся ситуации у сотрудников нет. В целом, каждый выполняет, то, что от него требует руководство и ничего больше, творческий потенциал сотрудники не раскрывают, не задумываются о времени выполнения поставленной задачи. Такой подход у сотрудников наблюдается в большинстве современных организаций. Такие сотрудники являются не продуктивными.

При решении относительно несложных проблем, в организации часто используется интуитивный подход, что также вызывает проблему в области управления, то есть качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение. Также на качество решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации.

Если проблемная ситуация не так очевидна, её решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.

Процесс принятия peшeний мoжнo пpeдcтaвить в виде cлeдyющиx этaпoв, кaждoмy из кoтopыx cooтвeтcтвyют oпpeдeлeнныe пpoцeдypы:

1) пocтaнoвкa пpoблeмы: вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции, пoявлeниe пpoблeмы, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, oпиcaниe пpoблeмнoй cитyaции;

2) paзpaбoткa вapиaнтoв peшeний: фopмyлиpoвaниe тpeбoвaний-oгpaничeний, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, paзpaбoткa вoзмoжныx вapиaнтoв peшeний;

3) выбop peшeния: oпpeдeлeниe кpитepиeв выбopa; oтбop peшeний, oтвeчaющиx кpитepиям, oцeнкa вoзмoжныx пocлeдcтвий, выбop пpeдпoчтитeльнoгo peшeния;

4) оргaнизaция выпoлнeния peшeния и eгo oцeнкa: план peaлизaции выбpaннoгo peшeния; кoнтpoль за xoдoм peaлизaции peшeния; oцeнкa peшeния пpoблeмы и вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции.

Обязaтeльными элeмeнтaми пpoцecca принятия управленческих решений являeтcя нaличиe пoэтaпнoгo плaнa и мeтoдoв peшeния, a тaкжe иx инфopмaциoннoe oбecпeчeниe. Рaбoтa по cбopy, oбpaбoткe и oцeнкe инфopмaции пpoвoдитcя на вcex этaпax пpoцecca, но каждый paз oнa имeeт ocoбeннocти, oтpaжaющиe cпeцификy выпoлняeмыx дeйcтвий и peшaeмыx зaдaч, a тaкжe стиль paбoты менеджера.

Процесс принятия стратегических решений на ООО «Арена» состоит из нескольких этапов:

1) получение информации о ситуации. Данный процесс происходит в большинстве случаев снизу вверх. Необходимая информация запрашивается директором компании у менеджера. Менеджер в свою очередь озадачивают сбором информации подчиненных им сотрудников. Информация снизу вверх поступает директору, обобщается и в форме отчета представляется;

2) определение целей;

3) анализ ситуации. На данном этапе выделяются основные критерии для принятия решения. Основные методы, применяемые на данном этапе:

а) осуществляется «мозговой штурм», обмен информацией между участниками собрания;

б) согласование противоположных точек зрения;

в) поиск компромисса;

г) обсуждение сценариев развития ситуации;

д) выбор оптимального варианта;

е) принятие управленческого решения в процессе коллективного открытого голосования.

Процесс принятия управленческих решений директором предприятия также состоит из нескольких этапов:

1) постановка задач по предоставлению информации, необходимой для анализа;

2) анализ информации и постановка задач менеджеру и гл. бухгалтеру по разработке альтернативных вариантов управленческого решения;

3) подготовка менеджером и гл. бухгалтером экономического обоснования предложенных альтернатив управленческого решения;

4) выбор наиболее привлекательного, с точки зрения экономического эффекта, варианта решения.

К основным формам разработки управленческих решений на предприятии ООО «Арена» относятся: 1) приказ (письменный или устный); 2) распоряжение; 3) протокол; 4) договор; 5) соглашение; 6) план; 7) положение.

Кроме того, в ООО «Арена» практикуются и формы реализации управленческих решений: предписание, деловая беседа, убеждение, принуждение, сообщение, обучение, деловая игра (тренинг), совещание (широкий круг людей), заседание (узко профессиональный круг, где решаются организационные вопросы), отчёт. Каждая форма разработки управленческого решения может быть осуществлена несколькими формами реализации.

Эффективность принятых управленческих решений также характеризуется общими финансовыми показателями деятельности предприятия ООО «Арена».

Так на текущий момент, ООО «Арена» осуществляет свою деятельность по двум направлениям: розничная и оптовая торговля спортивными товарами. Наблюдается положительная тенденция изменения основных показателей деятельности предприятия в динамике с 2015 по 2018 год. Выручка от реализации выросла в 2018 году по сравнению с предыдущим периодом на 15 %, прибыль выросла на 10%, что сказалось на снижении показателя рентабельности продаж. Но это не изменение положительной динамики роста, а незначительное увеличение в 2018 году затратной части себестоимости приобретаемых товаров, вследствие увеличения курса доллара и внедрения дополнительного направления деятельности – «открытие студии разминки для женщин».

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации руководитель предприятия ООО «Арена» осуществлял принятие управленческих решений по следующим этапам:

1) сначала было определено, нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении;

2) выяснялось проблема ли это вообще, есть ли альтернатива;

3) была ли определена последовательность шагов в решении.

Решения, принимаемые руководством данного предприятия, находятся в рамках политики фирмы. Стратегия фирмы позволяет увидеть перспективы развития предприятия, возможные проблемы, а также спрогнозировать вероятные события, которые могут поставить руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам решаются традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании: