Файл: Процессы принятия решений в организации (Эффективность управленческих решений).pdf

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого возможного результата можно определить. Вероятность определяется в промежутке от 0 до 1^[16] и представляет собой степень возможности совершения данного события. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность может быть объективно определена, если поступит достаточно релевантной информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.^[17] Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности. В таком случае часто руководители используют суждения о возможности совершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях^[18].

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

Решений, принимаемых в условиях абсолютной определенности, в реальной жизни быть не может.

В условиях риска и неопределенности при принятии управленческих решений всегда имеется необходимость проведения анализа рисков. Исследование риска проводится по следующему алгоритму^[19]:

1) определение объективных и субъективных факторов, которые влияют на данный вид риска; 2) проведение анализа данного вида риска с финансовых позиций, который позволит дать ответ о финансовой состоятельности решения или его нецелесообразности с экономической точки зрения; 3) определение допустимого уровня риска; 4) разработка необходимого плана мероприятий по снижению степени риска в случае принятия рассматриваемого управленческого решения.

После проведения исследования рисков и при принятии управленческого решения, как правило, используют специальные приемы управления риском. Самыми используемыми приемами для снижения степени риска являются: диверсификация, получение дополнительной информации, определение и утверждение максимальных сумм расходов и кредита, создание натуральных и дополнительных денежных резервных фондов для самострахования^[20].

Исходя из изложенного следует, что при разработке и принятии управленческих решений в условиях риска и неопределенности менеджеру всегда необходимо проводить анализ имеющихся рисков и обеспечивать проведение мероприятий, направленных на удержание, передачу рисков или уменьшение их степени. Дополнительно в условиях риска и неопределенности необходимы специальные приемы и способы разработки и принятия решений. К ним относятся: прогнозируемые в будущем условия функционирования, разработка вариантов возможных направлений развития, оценка окупаемости вариантов развития, оценка альтернативных вариантов выбранному решению.^[21]

Таким образом, состояние риска и неопределенности особенно остро ощущается во времена кризисных явлений и отрицательных моментов в экономике и политике, связанных с введенными санкциями. Поэтому именно в эти критические для многих организаций моменты должны быть приняты стратегически правильные решения^[22].

1.3.Процесс принятия управленческого решения.

В научной литературе приводится целый ряд систематизаций процесса принятия решений, в том числе отечественными авторами. Но, несмотря на достаточное многообразие подходов к рассмотрению процесса принятия управленческих решений, в большей степени они принимаются спонтанно, на основе ощущения.

Так как принятие управленческого решения происходит во времени, то вводится понятие процесса принятия управленческого решения. Он состоит из нескольких логически связанных этапов формирования управленческого решения, каждый из которых включает последовательные звенья:^[23]

Этап I. Подготовка решения.

Этап II. Разработка решения.

Этап III. Принятие решения.

Этап IV. Реализация принятого решения.

Этап I. На этапе подготовки управленческого решения менеджеру необходимо осуществить следующие действия^[24]:

1. Собрать необходимую информацию о ситуации. Такая информация должна быть достоверной и достаточно полной. 2. Определить цели. Цели должны быть четко представлены, конкретно выражены и четко обрисовывать пути их достижения. Цели могут быть стратегические, тактические и оперативные. 3. Проанализировать ситуацию. Необходимо провести содержательный анализ, осознать существующую проблему и начать работу по определению причин происходящего. 4. По результатам проведенного анализа ситуации необходимо дать оценку происходящему. Диагностика ситуации должна носить объективный характер и быть направлена на определение приоритета ключевых проблем с фиксированием наиболее чувствительных зон, сбои в которых могут привести к нежелательному результату. 5. После диагностики спрогнозировать развитие ситуации по выявленным чувствительным зонам. Для этого он может прибегнуть к количественным и качественным экспертным оценкам ожидаемого развития событий.

Этап II^[25]. На этапе разработки управленческого решения менеджер вырабатывает варианты решения и отбирает наиболее значимые для него. Затем необходимо получить экспертную оценку основным вариантам управляющих воздействий. После оформления экспертных заключений проводится сравнительная оценка альтернативных вариантов.

Этап III^[26]. На этапе принятия управленческого решения менеджер принимает окончательное решение, которое может осуществляться индивидуально или коллегиально. Принятие индивидуальных решений находится в зависимости от стиля управления.

Этап IV. На этапе реализации управленческого решения осуществляет следующие действия:

1. разработка плана действий и контроль его осуществления. Необходимо довести информацию об управленческом решении до исполнителей, определить их права, распределить полномочия и ответственность, а также заинтересовать и мотивировать людей к реализации решения. Не менее важной задачей является организация процесса реализации решения.

2. Анализ результатов и оценка эффективности управленческого решения. Реализованный план должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений.

Такой анализ должен быть направлен на выявление слабых и сильных сторон принятых решений, а также на определение дополнительных возможностей, угроз и перспектив. В научной литературе такой анализ еще называют как аббревиатура английских букв SWOT(СВОТ)-анализ^[27].

Метод SWOT анализа — универсальная методика стратегического менеджмента. Данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации.

Положительным моментом анализа является то, что он дает возможность оценить положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее распространенным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений. Рекомендуется проводить этот анализ минимум 1 раз в год в рамках формировании бюджетов и стратегического планирования^[28].

После реализации управленческого решения менеджер должен дать оценку эффективности реализованного решения, которая осуществляется с помощью специальных методов и процедур^[29].

2.Специфика деятельности предприятия и организация процесса принятия управленческих решений

2.1.Общие сведения о деятельности ООО «Арена»

Общество с ограниченной ответственностью «Арена» было создано 1 июня 2013 г. на основании учредительного договора от 12 мая 2013 г. ООО «Арена» имеет устав в котором указаны общие положения, цели и предмет деятельности, правовой статус общества, уставной капитал, права и обязанности участников, имущество, учет и отчетность, распределение прибыли, ликвидация и реорганизация.

Адрес предприятия: 656006, г. Барнаул, проспект Ленина 79. Почтовые реквизиты: 656006, г. Барнаул, а/я 5117, ООО «Арена».

Организационно-правовая форма предприятия: частная.

Предметом деятельности общества являются:

- розничная торговля: одеждой известных спортивных фирм (Adidas, Reebok, Nike, Forward), спортивным питанием (отечественных и зарубежных фирм производителей), тренажерами (фирм Kettler, Torneo, Housefit), детскими спортивными комплексами, хоккейной экипировкой (фирм Jofa, Bauer, ССМ, Easton, Graf), водным снаряжением, аксессуарами для настольного и большого тенниса;

- оптовая торговля тренажерами и хоккейной экипировкой;

- выездная торговля, проведение ярмарок;

- оказание различных видов услуг (заточка и термоформовка коньков);

Органами управления ООО «Арена» являются Общее собрание Участников Общества и Директор.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется Ревизионной комиссией (ревизором), создаваемой Собранием Участников Общества из числа представителей (в количестве 3-х человек) сроком на три года. Проверка деятельности директора производится ревизионной комиссией не реже одного раза в год, а внеочередные – по поручению Собрания Участников, по собственной инициативе, либо по требованию Участников, количество голосов которых в совокупности составляет 25%.

Общество осуществляет учет результатов работы, контроль за ходом хозяйственной деятельности, ведет оперативный, бухгалтерский и налоговый учет. План счетов и правила бухгалтерского учета, показатели и формы учета операций и отчетности Общества устанавливаются в соответствии с действующим законодательством. Организация документооборота в ООО «Арена» устанавливается Собранием Участников Общества. Ответственность за состояние учета, своевременное представление бухгалтерской и иной отчетности возлагается на директора и главного бухгалтера, компетенция которого определена действующим законодательством. Годовой отчет по операциям Общества и баланс составляются не позднее, чем через три месяца после окончания финансового года.

Как и для любого предприятия своевременное и правильное документальное оформление бухгалтерского учета поступления, реализации товаров, а также четкая организация расчетов с покупателями в ООО "Арена" дает возможность успешно решать задачи по ритмичной работе, организации сбыта и складского хозяйства. Данные учета также служат составной частью для экономического анализа состояния предприятия и основой для отчетности, центральное место в которой занимает баланс.

Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется бухгалтерией, как самостоятельным структурным подразделением, в соответствии с Положением о бухгалтерской службы и должностными инструкциями работников бухгалтерии.