Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Разнообразие моделей менеджмента как профессионального вида управленческой деятельности).pdf

Общей целью применения принципов первой группы заключается формировании отношений партнерства между работником и работодателем, между менеджером подразделения и членами его группы. Первыйм шагом работодателя должно быть создание между ним и работником чувства доверия (основанного на убеждениях работника, связанных в первую очередь с принципом полной занятости); лишь после этого можно успешно подключить все остальные факторы, способствующие развитию общей культуры.

Передовые принципы.

Принципы второй группы являются более сложными и характеризуются более тонким механизмом действия. Их применение должно обеспечить приемлемость корпоративной культуры в западном обществе (которое отошло от патернализма в чистом виде), а также противодействие хищническим наклонностям матерой бюрократии, которой «заражены» многие современные корпорации.

Сильная вера в индивидуализм

В основе ее лежит опять-таки развитие сильных убеждений, на этот раз — с точки зрения необходимого для бизнеса индивидуализма. Подобными убеждениями должны в значительной мере проникнуться люди, имеющие важнейшее значение в данном случае, т. е. совет управляющих. Приверженность данным принципам должна также четко демонстрироваться теми, кто имеет еще более важное значение, — всеми работниками. Т. Уотсон-младший затратил немало времени, проповедуя достоинства индивидуализма, а также рассказывая историю про «диких уток» всей своей пастве. Посторонние его на самом деле совершенно не понимали и не считались с ним, однако это не имело особого значения, поскольку самая важная аудитория была внутри ИБМ (и она слушала его).

Первое требование здесь сводится к необходимости понять, как добиться фрагментации компании (по матричному принципу, когда горизонтальные связи прочнее вертикальных, — полная противоположность обычной практике), чтобы образовались самостоятельные «клетки», способные к независимому интегрированию. Это позволит обеспечить гибкое, динамичное управление (соответствующее изменяющимся условиям). Необходимо убедить работников в том, что руководство компании действительно верит в индивидуализм.

Кадровые процедуры, гарантирующие индивидуализм:

Пожалуй, шире всего распространена практика высказываний, позволяющая работникам анонимно жаловаться. Хотя принцип «открытых дверей» пользуется меньшей популярностью, он остается способом общения работников и руководства, к которому прибегают в качестве крайней меры; он, кроме того, налагает серьезную ответственность на управляющих.

---

Главным процессом в данном случае является все-таки проводимый с недавних пор раз в два года опрос. Он показывает, как программы претворяются в жизнь. Это самое действенное сдерживающее средство для менеджеров всех уровней, яснее всего демонстрирующее персоналу искренность намерений руководства. Идея опроса общественного мнения проста до тривиальности. Проблемы начинаются с претворением его результатов в жизнь — ведь менеджмент обязан серьезно к ним отнестись (и гласно разрешить возникающие проблемы). Я могу рекомендовать опрос как самый важный и безотлагательный первый шаг к индивидуализму для любой компании; даже дисциплина, необходимая для претворения результатов опроса в жизнь, сама по себе помогает движению компании в нужном направлении.^[16]

Единый статус

Следующей предпосылкой успешного обеспечения индивидуализма в корпорации является четкая политика единого статуса, иначе идея индивидуализма превратится в описание различных прав и обязанностей. Как в теории, так и на практике позиция ИБМ заключается в недвусмысленной поддержке руководством корпорации единого статуса.

Принцип единого статуса также позволяет естественным образом создавать связи между различными уровнями организационной матрицы. В ИБМ считается вполне обычным, когда младший сотрудник (если это оправдывают его знания и опыт) на равных разговаривает со старшим управляющим. Такой подход в значительной мере отличается от подхода японских компаний, где призывают четко соблюдать принцип уважения к старшим по должности (здесь самые молодые работники готовят соответствующие рекомендации, и таким образом без внимания не остается их вклад в общее дело и изобретательность).

Набор работников высшего класса

Я полагаю, что этот фактор больше, чем остальные, объясняет могущество ИБМ (как, впрочем, и любой другой компании). Практически невозможно потерпеть поражение, если в вашем распоряжении находятся личности такого высокого класса, как в ИБМ. Хотя это и кажется очевидным, дело в том, что многие компании привыкли довольствоваться второсортными работниками. Можно спорить, что не все корпорации в состоянии «снимать сливки» специалистов в данной области, но на практике начинает действовать важный фактор подбора талантов для данного вида деятельности; «сливки», которые ищет та или иная компания, могут быть вовсе не теми «сливками», которые монополизировала ИБМ. Дело работодателя — отобрать и развивать таланты.

---

Продолжительная подготовка

Подготовка и переподготовка кадров поглощает значительную долю средств ИБМ (возможно, более 5%средств, связанных с содержанием рабочей силы). Но соответствующие перемены могут носить эндемический характер и не приводить корпорацию к хаосу. Продолжительная подготовка работников служит предпосылкой для претворения в жизнь принципов первой группы («Теория Z»), но ИБМ идет гораздо дальше и выделяет значительные ресурсы на обеспечение личного развития каждого работника; это вполне понятно — ведь важность показателей деятельности (и способностей) каждого индивида оценивается в контексте состояния общей анархии. Важнейшим элементом процесса оценки каждого работника и рекомендаций ему является планирование личного развития каждого индивида вообще и его подготовки в частности; в результате такого подхода в корпорации появляется конкретный план подготовки работников на год.^[17]

Максимальная ответственность

Все учебники по управлению подчеркивают необходимость делегирования ответственности, но для ИБМ это не просто теория, а неизбежная жизненная реальность. Частично она вызвана напряжением, связанным с работой (еще одно преимущество преднамеренного занижения численности работников), а частично стимулируется тем, что менеджеров загружают обязанностями по обеспечению связей между работниками (в их функции входит поддержка подчиненных). Так или иначе принцип делегирования ответственности обогащен различными формальными процедурами, однако, по сути дела, такая политика является результатом назначения даже на самые низшие должности персонала высокого класса, — персонала, который громко требует наделения его ответственностью, не дожидаясь, пока ее спустят сверху.

Планируемые ограничения для менеджмента

Иногда кажется, что в ИБМ сознательно стремятся сковать деятельность линейных руководителей и в результате они занимаются работой, которая общепризнанно считается в ИБМ самой тяжелой. Они вынуждены передавать ответственность подчиненным с помощью описанных выше мер; они втянуты в бесконечные заседания, которые означают, что менеджеры просто не могут постоянно присутствовать в собственном подразделении (это опять-таки вынуждает их делегировать ответственность).

В любом случае такая система подрывает иерархическое положение руководителей благодаря процедуре оценок и рекомендаций (когда им приходится добиваться одобрения своих подчиненных), подкрепляемой программами типа «Говори!» и «Политика открытых дверей», проводимых для разбирательства с жалобами. Самым коварным является опрос общественного мнения, результатов которого страшатся многие управляющие.

---

Поощрение расхождений во взглядах

В ИБМ практикуется преднамеренное создание возможностей для этого. Принятие важных решений часто требует собирания подписей (что может сравниться с японской системой «ринги»). Этот процесс может показаться бюрократическим, зато в результате все задействованные работники реально расписываются в готовности выполнять принятое peшение. Число подписей может составить 20 или 30 (это несколько меньше, чем 50 «плюсов», традиционно требующихся для одобрения при системе «ринги»). Преимущества такого принципа в ИБМ (и японских компаниях) состоят в том, что, хотя «переговоры» могут оказаться длительными, претворение решений в жизнь осуществляется быстро и гладко (просто потому, что каждый участник «переговоров» уже подтвердил личную приверженность делу).

Горизонтальные связи

Результатом описанных выше «анархических» мероприятий стала передача большей части работ на самый низкий уровень, после чего работники (очень высокого класса) на этом уровне получили возможность заниматься делом практически без надзора (несмотря на то что в ИБМ доля управляющих в общем количестве занятых высока). Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности и утонченностью. Обычная вертикально ориентированная структура просто не справилась бы с этой задачей.

Институциализация перемен

Речь идет об огромном вкладе Франка Кэри в развитие ИБМ. Идею эту просто претворить в жизнь, но она может оказаться опасной, если не заложен соответствующий фундамент (т. е., по сути дела, не разработаны «Принципы I»). Попросту говоря, требуется изменение всей организации, сверху донизу, причем эти изменения должны осуществляться не реже чем раз в два года. Армонк утверждает обратное, но я полагаю, что форма новой организации носит почти случайный характер, хотя и требует некоторого внимания. Peшение Джона Эйкерса реинтегрировать остатки «Дженерал системз дивижн» в сбытовую службу больших промышленных ЭВМ имело почти катастрофические последствия для продаж средних систем. Организационная матрица ИБМ уже сейчас представляет собой желеобразную амебу, которая практически сразу адаптируется к новым схемам, приспосабливая свою структуру к реальным потребностям бизнеса. Жесткая иерархическая структура была бы разрушена стрессами, вызванными подобными переменами.

---

Вторая группа «Принципов I» переносит, таким образом, процесс управления в новую область; они очень тесно связаны с созданием соответствующей «окружающей среды», будучи в свою очередь порождением информационной революции.^[18]

Опыт эффективного управления персоналом в «Хьюлетт-Паккард»

«Хьюлетт-Паккард» одна из крупнейших компаний мира и ее опыт управления представляет определенный интерес.

Вера в людей

Если организация хочет добиться максимальной эффективности и успеха, она должна удовлетворять целому ряду требований. Одно из них состоит в том, чтобы на каждый пост были назначены самые способные сотрудники.

Другое требование — на всех уровнях следует поощрять высокую степень энтузиазма; в частности, люди, занимающие высокие посты в управлении, не имеют права полагаться только на свой энтузиазм, они обязаны возбуждать энтузиазм и среди своих помощников. Места слабой заинтересованности и равнодушию быть не должно.

В «НР» важен каждый отдельный человек, важна любая выполняемая работа. Вот почему руководство убеждает работников в необходимости выполнять каждое конкретное дело наилучшим образом.

Тесные взаимоотношения между сотрудниками «Хьюлетт-Паккард» привели к созданию такой формы соучастия в управлении, которая поддерживает индивидуальную свободу и инициативу, одновременно способствуя сохранению общности цели и стремления к бригадной работе. Это в конечном итоге приводило к тому, что каждый работающий по найму человек чувствовал себя членом одной команды.

Настоятельно необходимо всегда поддерживать сильное ощущение полезности и сопричастности в каждой структурной ячейке компании; это ощущение должно быть осознанным и уважаемым как краеугольный камень здания успеха «Хьюлетт-Паккард».

Дэвид Паккард с Биллом Хьюлеттом внедрили программу медицинского страхования для защиты их наемных работников и их семей. В конце 1940-х годов благодеяния такого типа были совершенно неизвестны.

Заинтересованность в благополучии наемных работников «Хьюлетт-Паккард», нашла отражение в практической деятельности и становлении обычаев на самой ранней стадии дела.

Рост компании сказывался также на размахе и характере организуемых компанией пикников. Дэвид с Биллом считали пикники важной частью пути к успеху «Хьюлетт-Паккард», и в первое время устраивали ежегодный пикник где-нибудь поблизости от Пало-Альто для работавших у нас людей и их семей. Дэвид с Биллом и другими руководящими работниками подавали пищу, что давало возможность общаться с рабочими и их семьями.

---